Iedereen heeft zijn/haar eigen stijl van werken, plannen en organiseren. Als je echter goed kijkt dan kun je in essentie twee uiteenlopende stijlen ontdekken: de J- en de P-stijl:

Ø  Iemand met een J(udging)-stijl heeft een voorkeur voor een planmatige en geordende manier van werken .

Ø  Iemand met een P(erceiving)-stijl heeft een voorkeur voor een flexibele en spontane manier van werken.

Deze stijlen zijn gebaseerd op de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) :een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren.

Hieronder een lijstje met de belangrijkste kenmerken van elke stijl:

Herkent u uw eigen stijl?

In tegenstelling tot wat je in eerste instantie zou denken, is de ene stijl (qua timemanagement) niet effectiever dan de andere stijl (tenminste, dat is tot op heden niet uit onderzoek gebleken). Wat wel zo is dat elke stijl haar eigen ellende en gedoe kan veroorzaken, wat weer gevolgen heeft in de vorm van extra werk en taakbelasting voor o.a. de manager zelf :

Met een kans van meer dan 90% hebt u als manager aan het einde van een turbulente dag het gevoel dat u niet toe bent gekomen aan de echte dingen waar u mee bezig zou moeten zijn en vraagt u zich tevens af wat u nu de hele dag gedaan en bereikt hebt (u kunt het in ieder geval moeilijk uitleggen aan uw partner en kinderen en vrienden).

Gecondoleerd!: u bent een van de vele slachtoffers van de Moeder van alle Management Mythes! En die mythe houdt kortweg in dat managers planmatig, systematische, georganiseerd en doel/prioriteitsgericht zouden moeten werken.

Zeer waarschijnlijk bent u door die mythe besmet geraakt door bijvoorbeeld het lezen van uw functiebeschrijving of managementboekjes of door uw baas of een coach. En eenmaal geïnfecteerd, kunt u er uw hele leven lang last van hebben: een continue gevoel van onvermogen, frustratie, lichte depressie en bijvoorbeeld het volgen van cursussen e.d.

Het goede nieuws is nu dat het echt een mythe is.

Heny Mintzberg heeft bijvoorbeeld onderzoek gedaan wat (top-)managers nu werkelijk de hele dag doen. Niks geen planmatig, systematische, georganiseerd en doel/prioriteitsgericht werken. Integendeel: echt iedereen is de hele dag aan het brandjes blussen, wordt constant afgeleid en gestoord door telefoontjes/mails/binnenlopers, en er zit domweg geen rode lijn in de dagelijkse activiteiten.

‘’The chief executives met a steady stream of callers and mail from the moment they arrived in the morning until they left in the evening. Coffee breaks and lunches were inevitably work related, and ever-present subordinates seemed to usurp any free moment”.

Met andere woorden: managen is een lastige job, maar maak het nou niet erger dan het is. Kraak uzelf niet af aan het einde van de dag.

‘T is all in the game.

Op 29 januari schreef ik het volgende bericht aan Minister Timmermans:

Geachte heer Timmermans, zou u op korte termijn voedseldroppings voor Homs kunnen regelen?
Mvrgr Rolf Mulder

Vandaag kreeg ik het volgende antwoord via zijn faceboek-beheerder:

Dank voor je bericht aan minister Timmermans. 
Gezien de grote hoeveelheid reacties is het voor de minister niet mogelijk om iedereen een persoonlijk antwoord te geven of van dienst zijn. Ik kan je echter het volgende mededelen: 
Homs wordt al ruime tijd belegerd door strijdkrachten van het regime. Er is al maanden geen voedsel of andere vormen van hulp de stad binnen gekomen. Het regime lijkt uithongering als tactiek te gebruiken om inwoners en oppositie tot overgave te dwingen. Ook rond Damascus is dit in verschillende wijken het geval. Dit is onacceptabel. 
Daarom is al via verschillende wegen (EU, VN) geprobeerd medewerking te krijgen van het regime om humanitaire toegang te verbeteren af te dwingen.
Zo heeft de VNVR hierover een Presidential Statement aangenomen [d.d. 2 oktober 2013]. Minister Timmermans heeft tijdens de vredesbesprekingen in Montreux op 22 januari een gloedvol betoog gehouden waarin hij het belang van hulptoegang aangaf. Ook via Rusland wordt getracht invloed uit te oefenen op het regime.
Sindsdien zijn er minieme verbeteringen, zoals hulpvluchten vanuit Irak naar Noordoost-Syrië en voedselhulp in het belegerde Yarmouk-kamp, bij Damascus.
De situatie in Homs stond op de agenda van de onderhandelingen in Genève deze week. Er is tussen de partijen nog geen overeenstemming bereikt over de evacuatie van vrouwen en kinderen noch over algehele humanitaire toegang tot de stad. De VN staat klaar om voedselhulp binnen te brengen, maar heeft daar vooralsnog geen toestemming van het regime voor gekregen. Er blijft internationale druk op het regime en zijn bondgenoten, ook van Nederland, om toegang mogelijk te maken.
Een alternatief voor hulpkonvooien is niet realistisch. Voor hulpvluchten is, net als bij hulpkonvooien over land, toestemming van het regime noodzakelijk. Zonder deze toestemming is de veiligheid van de hulpvluchten in het geding. 

Met vriendelijke groeten,
Beheerder van deze Facebookpagina


Mooi dat ik een antwoord kreeg!

Mooi dat Minister Timmermans zijn best doet via diplomatieke wegen om Homs te helpen!

Maar…. helaas, hulpvluchten zonder toestemming zouden niet kunnen vanwege de veiligheid van deze hulpvluchten.


Wat een onzin! Natuurlijk loop je risico's met 'illegale' hulpvluchten. Zoals je ook risico's loopt als je een militaire missie richting Mali doet. Wat is het verschil?  Ik weet zeker dat je genoeg vrijwilligers krijgt onder de militaire piloten die zo'n dropping zouden kunnen doen. En als je dit goed aanpakt, zijn de risico's klein.

De wake up call for Minister Timmermans is niet overgekomen. 

Ik verlang terug naar Minister Vredeling.

Er zijn 1001 redenen te bedenken om niet militair in te grijpen in Syrië.

Homs wordt al maanden belegerd en mensen verhongeren. Voedseltransporten worden geblokkeerd.

Is er 1 goede reden te bedenken om nu niet onmiddellijk voedseldroppings te doen in Homs?

Minister Timmermans: wees 'stout', ga niet in overleg met wie dan ook en regel die droppings!

Yes, you can!

Ongetwijfeld was Jobs een groot ondernemer en innovator, maar was hij ook een excellente leider? Laten we eens ‘Bommel’s view on leadership’ loslaten op Steve Jobs.  In deze analyse heb ik gebruik gemaakt van een aantal artikelen over Jobs’s management en leiderschapsstijl (zie de bijlagen). 

Als je deze analyses over Jobs doorneemt dan worden een aantal zaken heel snel duidelijk. Hij scoort bijzonder hoog op stempeldrang, pushing the limits en het ontstijgen van platvloerse doelstellingen. Ook scoor ik hem hoog op het element  ‘creatief kunnen omgaan met  je eigen incompetenties’. Dit lijkt wat raar omdat Jobs nou niet bepaald  incompetent, hulpzoekend of ‘afhankelijk  van zijn medewerkers’ overkomt. Day klopt, maar wat toch de doorslag geeft in mijn hoge score is dat Jobs  de selectie van goede mensen als cruciaal beschouwde en daar zelf veel tijd en energie in stak: hij zocht het neusje van de zalm. Dit duidt erop dat 1. hij heel goed wist waar hij zelf geen verstand van had en 2. de kunst beheerste om goed gebruik te maken van de competenties van zijn medewerkers. Iets wat lastiger wordt het element ‘successen vieren’. De jonge Steve Jobs had hier behoorlijk wat moeite mee en had de neiging om de successen van anderen zelf te claimen en de schuld van falen bij een ander te leggen. Bij de oudere Steve Jobs zijn er verschillende aanwijzingen dat hij de kunst ging verstaan om gezamenlijk successen te vieren. Hij groeide dus de goede kant op. Nog lastiger is het element noblesse oblige. Ik wil Steve Jobs niet te kort doen, maar ik heb geen aanwijzingen gevonden dat hij iemand was die gedreven werd door verheven idealen, humanitaire doelstellingen of een bepaalde ethiek e.d. Tevens was hij in zijn omgang met zijn medewerkers bloedhard en vertoonde weinig consideratie. Vandaar zijn ondergemiddelde score (met een vraagteken) op dit element. 

Was Steve Jobs vanuit ‘Bommels view’ een leider? Absoluut, gezien zijn hoge score op met name stempeldrang. Was hij een excellente leider? Nog niet. Met name zijn gebrek aan noblesse oblige belemmerde hem om dit predikaat te verdienen.

De taak van de commissie Halsema, aangesteld door het kabinet, was om een gedragscode te ontwerpen voor bestuurders van woningcorporaties, zorg- en onderwijsinstellingen. Dit naar aanleiding van wanbestuur en zelfverrijking bij de grootste woningbouwvereniging van Nederland, Vestia, en bij de destijds grootste scholenkoepel, Amarantis. 

De eerste conclusie van deze commissie was m.i. een hele goede: een code helpt niet.

De tweede conclusie is heel aardig, maar zal m.i. ook niet helpen. Volgens de commissie is een code niet genoeg, omdat er 'meer aan de hand is dan het immorele gedrag van bestuurders', namelijk weeffouten in het systeem van de semipublieke sector hebben geleid tot kwaliteitsdaling in de publieke dienstverlening en vormden een bron voor immoreel gedrag van bestuurders. Het probleem met deze conclusie dat je altijd weeffouten zult behouden, hoe goed je ook je best doet om dit te vermijden.

Wat dan? 

Volg Bommel. Hij wijst de weg naar goed leiderschap. Hij laat zien wat er fout gaat als je van zijn pad afwijkt. De enige vraag is of je zijn pad wilt volgen.

Download de Bommel poster:

Deloitte heeft een interessant onderzoek gedaan naar innovatie en creativiteit per land. Ca. 5000 geinterviewden (waarvan 300 uit NL) hebben hier aan meegedaan. De resultaten zijn onthutsend! Nederland bungelt (bijna) onderaan het lijstje van landen qua innovatie en creativiteit. Wij zijn blijkbaar heel saai en traditioneel.

Het complete rapport is hieronder te downloaden.