Je zou maar in een Raad van Toezicht zitten! Continue balanceren tussen ontspanning en concentratie. Relaxt, maar toch op je qui-vive. Zowel afstandelijk als heel dichtbij. Sereen en tegelijkertijd waakzaam. Afwachten versus ingrijpen. Toezichthouden is een vorm van Zen-beoefening! |
|||||||||||
| zen_en_toezichthouden.pdf |
0 Comments
Vraag eens aan managers hoeveel procent van hun plannen, visie, projecten, strategie en beleid daadwerkelijk geëffectueerd worden.
| artikelfrontliniemanager.pdf |
Sommige organisaties doen aan stratego en dan krijg je het heel druk als manager!
De top van zo’n organisatie gaat dan op de hei ingewikkeld praten over de toekomst, ambities, plannen en doelstellingen en gaat hierna met ronkende powerpoints de mensen informeren of zelfs mee laten denken. Onherroepelijk blijkt daarna dan steeds weer dat de plannen niet volgens bedoeling uitgevoerd (kunnen) worden;
“80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.”(Kaplan and Norton)
‘Nine out of ten organizations fail to effectively execute strategy.’ (Cognos)
‘80% of directors of 1,000 companies, said they had the right strategies but only 14% thought they were implementing those strategies well’ . (Times of London)
De top van zo’n organisatie gaat dan op de hei ingewikkeld praten over de toekomst, ambities, plannen en doelstellingen en gaat hierna met ronkende powerpoints de mensen informeren of zelfs mee laten denken. Onherroepelijk blijkt daarna dan steeds weer dat de plannen niet volgens bedoeling uitgevoerd (kunnen) worden;
“80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.”(Kaplan and Norton)
‘Nine out of ten organizations fail to effectively execute strategy.’ (Cognos)
‘80% of directors of 1,000 companies, said they had the right strategies but only 14% thought they were implementing those strategies well’ . (Times of London)
Managers zijn niet helemaal wereldvreemd en gaan dus deze ‘gap’ bestrijden met allerlei aanvullende en vaak tijdrovend stratego-tactieken:
· SMART-maken van doelstellingen (wel eens geprobeerd?: vreet tijd)
· Periodieke voortgangsrapportages
· Periode voortgangsbesprekingen
· Vertalen hoofdstrategie naar sub-strategieën voor de verschillende
onderdelen en functionarissen van de organisatie.
· Stafafdelingen fabriceren ondersteunende en flankerende strategieën
· Enz. Enz.
Herkenbaar? We kunnen het erg druk hebben met organisatiestratego (en het levert heel weinig op : “80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.”).
Dus………………Misschien maar stoppen met stratego?
Scheelt een hoop gedoe (en heeft geen noemenswaardige nadelen).
Masters of Time doen niet aan stratego.
· SMART-maken van doelstellingen (wel eens geprobeerd?: vreet tijd)
· Periodieke voortgangsrapportages
· Periode voortgangsbesprekingen
· Vertalen hoofdstrategie naar sub-strategieën voor de verschillende
onderdelen en functionarissen van de organisatie.
· Stafafdelingen fabriceren ondersteunende en flankerende strategieën
· Enz. Enz.
Herkenbaar? We kunnen het erg druk hebben met organisatiestratego (en het levert heel weinig op : “80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.”).
Dus………………Misschien maar stoppen met stratego?
Scheelt een hoop gedoe (en heeft geen noemenswaardige nadelen).
Masters of Time doen niet aan stratego.
Bazen kunnen een belangrijk bron van taakbelasting en werkdruk zijn en/of ze kunnen je enorm ontlasten en ruimte geven. Er zijn m.b.t. bazen 2 soorten gedragingen van belang:
Time-consuming behaviour: In hoeverre legt een baas via zijn plannen, ideeën, en opdrachten een groot beslag op jouw tijd? En in hoeverre heeft je baas een naar jou toe tijdrovende werkstijl (veel vergaderen, rapportages, tot in detail bemoeien met je werk e.d.)?
Time-generating behaviour: In hoeverre is een baas ondersteunend, faciliterend en voorwaarden scheppend zodat jij minder tijd hoeft te besteden aan diverse zaken? En in hoeverre krijg jij de kans om tijd te besteden aan wat jezelf belangrijk of noodzakelijk of interessant vindt?
Als je deze 2 soorten gedragingen uitzet in een matrix, dan krijg je de volgende typologie van bazen:
Time-consuming behaviour: In hoeverre legt een baas via zijn plannen, ideeën, en opdrachten een groot beslag op jouw tijd? En in hoeverre heeft je baas een naar jou toe tijdrovende werkstijl (veel vergaderen, rapportages, tot in detail bemoeien met je werk e.d.)?
Time-generating behaviour: In hoeverre is een baas ondersteunend, faciliterend en voorwaarden scheppend zodat jij minder tijd hoeft te besteden aan diverse zaken? En in hoeverre krijg jij de kans om tijd te besteden aan wat jezelf belangrijk of noodzakelijk of interessant vindt?
Als je deze 2 soorten gedragingen uitzet in een matrix, dan krijg je de volgende typologie van bazen:
Met name de ‘Vampire Boss’ is de grote uitdaging: een baas die jouw tijd opeet en die je niet de ruimte geeft.
Vampire Bosses worden vooral gekenmerkt door ‘low trust’ : ze hebben weinig vertrouwen in anderen (en misschien ook wel in henzelf). Fox (1974) heeft de belangrijkste verschillen tussen low en high trust leiders op een rijtje gezet:
Het zal duidelijk zijn: Low Trust bazen vreten tijd en energie en geven heel weinig tijd/ruimte: high time-consuming & low time-generating.
Hoe overleef je zo’n baas of, beter, hoe verklein je zijn/haar excessieve ‘timeconsuming behaviour’?
Allereerst zou je jezelf eens moeten afvragen of jezelf niet de bron bent van de ‘low trust’ bij je baas. Misschien ben jezelf wel de veroorzaker van zijn/haar ‘timeconsuming behaviour’. Ongeluk zit in een klein hoekje en wantrouwen ontstaat sneller dan dat vertrouwen wordt opgebouwd. Hiernaast staan 9 ‘succesvolle recepten’ om wantrouwen op te roepen. Ga ’s voor jezelf na in hoeverre je vrij bent van dit soort zaken. Probeer je ook ’s in de positie van je baas te plaatsen en kijk dan nog eens met dit perspectief naar je eigen functioneren. Sta niet verbaasd dat je zelf voor een deel de bron bent van het ‘vampieren’-gedrag van je baas.
Zelfs low-trust bazen vertonen niet altijd low-trust gedrag naar iedereen en hebben vertrouwelingen (dwz high trust). De zogenaamde Leader-Member Exchange Theory (LMX) suggereert dat leiders niet dezelfde stijl gebruiken in hun omgang met alle werknemers, maar dat ze een verschillend type relatie of uitwisseling ontwikkelen met elke werknemer In essentie zijn er twee soorten relaties die ontstaan tussen leiders en werknemers. De in-group bestaat uit werknemers die vertrouwd worden en invloed hebben. De leider behandelt hen met consideratie en hanteert een participerende stijl bij hen. M.a.w.: in Timenmanagement 2-termen vertoont de baas naar deze in-groep minder timeconsuming en meer time-generating behaviour. De zogenaamde out-groep, ook wel ‘hired hands’ genoemd, worden anders behandeld en hebben bijvoorbeeld weinig invloed bij te nemen beslissingen en worden ‘geleefd’ door de baas (vampire boss-style)
De vraag is nu tot welke groep u behoort?:
· Krijgt u pas in een formele bespreking allerlei maatregelen, plannen en actuele informatie te horen of bent u die zaken al eerder in een "onderonsje" met uw baas aan de weet gekomen?
· Wordt u regelmatig onaangenaam verrast door reeds uitgewerkte en genomen besluiten of kunt u in een vroegtijdig stadium meedenken en meepraten?
· Is de communicatie tussen u en uw manager voornamelijk beperkt tot formele en hoogst noodzakelijke aangelegenheden of is er ook sprake van informele gedachte-uitwisseling?
· Is uw baas voor u een gesloten of een open boek?
De antwoorden op deze vragen geven u een indicatie of u In or Out bent!
In TimeManagement 2 wil je van Out naar In.
Mensen die in de Out-groep zitten hebben soms nogal wat bedenkingen om in de In-groep te komen. Soms hebben deze bedenkingen iets te maken met de persoon van de manager:’’ met zo’n type valt toch niet samen te werken!’’. En soms hebben ze te maken met het idee dat van In naar Out vooral een kwestie zou zijn van slijmen, naar de mond praten en vriendjespolitiek.
Om met de eerste bedenking te beginnen: er zijn inderdaad bazen waar je ver weg van moet blijven. D’r valt echt niets mee te beginnen! Maar laten we wel realistisch hierin blijven; we hebben het dan wel over extreme gevallen. Met de meeste bazen valt gelukkig wel een werkbare samenwerkingsrelatie op te bouwen.
De tweede bedenking is lastiger te ontzenuwen: je kunt alleen maar ‘insider’ worden door te slijmen, naar de mond te praten en vriendjespolitiek. Ongetwijfeld gebeuren dit soort praktijken. En gegarandeerd werken ze ook nog. Tot op zekere hoogte. Bij bepaalde bazen! Maar bij andere bazen werken ze juist averechts. Hoe dan ook: de kunst van ‘how to manage your boss’ houdt zich verre van dit soort manipulatief gedrag (waarbij je vooral jezelf veel geweld aan doet)!
Hoe dan wel? Hoe kun je insider worden zonder je manager of jezelf te manipuleren? Een manager categoriseert zijn teamleden (bewust of onbewust) qua ‘in or out’ vaak op basis van 2 simpele dimensies:
1. in hoeverre is de medewerker competent in de ogen van een manager? Een manager heeft van elke medewerker een beeld van zijn of haar deskundigheid en vakbekwaamheid. Competente medewerkers krijgen het vertrouwen, worden qua tijd niet opgegeten, worden actief betrokken bij allerlei besluiten en krijgen de tijd ruimte en kansen.
2. in hoeverre is de medewerker coöperatief in de ogen van een manager? Naast competentie speelt samenwerkingsbereidheid een zeer belangrijke rol in de beoordeling van de manager. Zet iemand zich of zoekt hij/zij het overleg? Is iemand alleen maar solistisch bezig met zijn eigen vak of wordt er samenwerking gezocht met collega’s (c.q. de manager). Wordt er alleen maar weerstand vertoont tegen de plannen en initiatieven van de leiding of probeert de medewerker hieraan mee te werken (wel of niet met een kritische noot). Coöperatieve medewerkers krijgen het vertrouwen, worden actief betrokken bij allerlei besluiten en krijgen de ruimte en kansen. Niet-coöperatieve medewerkers worden buitengesloten en krijgen het heel erg druk.
(Om misverstanden te voorkomen: coöperatief gedrag betekent niet volgzaam gedrag (of nog erger: slijmen, naar de mond te praten en vriendjespolitiek). Integendeel: gezond tegenspel ,een kritische noot plaatsen, met tegenvoorstellen komen of netelige kwesties aan de orde stellen e.d. vormen belangrijke elementen in een goede samenwerkingsrelatie. De manier waarop dergelijk tegenspel plaatsvindt, bepaalt echter in hoge mate of het als tegenwerking of coöperatie wordt beleefd).
Essentieel is dat u weet in hoeverre u als competent en coöperatief wordt beoordeeld door uw baas. Soms kunt u dit zelf in schatten , maar het is beter om dit gewoon maar te vragen. Zodra helder is wat uw positie is, wordt meestal ook duidelijk wat er moet gebeuren: jezelf ergens in bekwamen en/of een andere (samenwerkingsgerichte) opstelling kiezen en uitproberen.
Welcome in the World of TimeManagement 2! Om meer vrije werktijd te veroveren zult u ‘insider’ moeten worden om ‘high trust & low time-consuming & high time-generating’ gedrag bij uw baas te ontlokken. En dat lukt alleen als u die ‘9 succesvolle recepten om wantrouwen op te roepen’ weet te omzeilen en hoog weet te scoren op de ‘competentie/ coöperatie-matrix’ in het brein van uw baas.
Werk dus aan de winkel!
Overigens rest er nog 1 vraag:
in hoeverre bent u zelf een vampire boss?
Werk dus aan de winkel!
Overigens rest er nog 1 vraag:
in hoeverre bent u zelf een vampire boss?
Op enig moment, nog niet zo heel lang geleden, is het boeiende idee gaan leven dat managers competent zouden moeten zijn. Sinds dat moment zijn we continue gaan leren, werken allemaal met hoogdravende competentieprofielen, maken ontwikkelingsplannen en verdienen coaches en trainers bakken vol geld. En iedereen leest Covey en dat soort bestsellers met de manager als ‘modern hero’.
Ondertussen blijkt overigens steeds meer dat het concept van de competente manager een waanidee is. Een groot internationaal onderzoek naar leiderschap onthult de bodemloze put (of zelfs het faillissement?)van bijvoorbeeld Management Development:
1. slechts 38 procent van de 12.423 leiders vinden dat het leiderschap in hun organisatie (ondanks investeringen in MD) goed/excellent is (HRM-ers zijn nog kritischer).
2. slechts 1/3 van alle leiders en HRM-ers beoordelen hun MD-inspanningen als echt doeltreffend!
3. desondanks gaat slechts 20% van de organisaties hun MD-budget voor het komende jaar verlagen. 40 % van de organisaties gaat nota bene zelfs hun MD-budget substantieel verhogen!
Dit zijn fascinerende cijfers. Hoe lang gaan we nog door met iets wat niet werkt? Wanneer gaan we eens twijfelen aan het achterliggende uitgangspunt van de manager als modern hero?
Hoe dan ook: het (waan-) idee van de competente manager is ook ‘a very time & energy consuming concept’ en dus interessant vanuit het perspectief van timemanagement.
Allereerst vreet competentie-ontwikkeling(in de vorm van cursussen, ontwikkelingsgesprekken, coaching etc.) heel veel tijd. Je gaat op cursus (bijv. timemanagement) en ondertussen stapelt het werk zich huizenhoog op. En wat je geleerd hebt kun je niet toepassen of werkt niet/ averechts met alle ellende en gedoe van dien. Ten tweede : competente managers (of managers die denken dat ze competent zijn) neigen naar solisme, betweterigheid en alles zelf willen doen of bepalen en hebben het dus heel druk.
Masters of Time hebben een ander perspectief op competentie. Het klinkt misschien wat vreemd, maar juist het erkennen en creatief kunnen omgaan met eigen onkunde en tekortkomingen, beschouwen zij als de ‘moeder van aller competenties’. En dan wordt niet bedoeld dat ze dan heel hard proberen al die onkunde en tekortkomingen weg te werken. Wat bedoeld wordt is dat zij, hun eigen incompetentie erkennende, beroep doen op mensen in hun team of omgeving die wel competent zijn. Masters of Time weten wat ze kunnen en vooral wat ze niet kunnen. En wat ze niet kunnen doen ze ook niet. Zij doen dus een actief beroep op anderen en schakelen ze tijdig in. Zij kiezen voor laten beslissen i.p.v. zelf beslissen, voor delegeren i.p.v. zelf doen, voor teruggeven problemen i.p.v. overnemen problemen. En daarmee hebben ze het stukken minder druk.
Bradley Owens heeft in dit verband interessant onderzoek gedaan:
The best bosses lead by failing!
Humble leaders who embrace their failures are more effective and better liked, according to a new study. “Leaders of all ranks view admitting mistakes, spotlighting follower strengths, and modeling teachability as being at the core of humble leadership,” says Bradley Owens, assistant professor of
organization and human resources at the University at Buffalo. “And they view these three behaviors as being powerful predictors of their own as well as the organization’s growth.”
Owens and co-author David Hekman, assistant professor of management at the University of Wisconsin-Milwaukee, asked 16 CEOs, 20 mid-level leaders, and 19 front-line leaders to describe in detail how humble leaders operate in the workplace and how a humble leader behaves differently than a non-humble leader. Although the leaders were from vastly different organizations—military, manufacturing, health care, financial services, retailing, and religious—they all agreed that the essence of leader humility involves modeling to followers how to grow.
“Growing and learning often involves failure and can be embarrassing,” says Owens. “But leaders who can overcome their fears and broadcast their feelings as they work through the messy internal growth process will be viewed more favorably by their followers. They also will legitimize their followers’ own growth journeys and will have higher-performing organizations.” Such leaders model how to be effectively human rather than superhuman and legitimize “becoming” rather than“ pretending, ”but some humble leaders are more effective than others, according to the study, which will be published in the Academy of Management Journal.
Humble leaders who were young, nonwhite, or female were reported as having to constantly prove their competence to followers, making their humble behaviors both more expected and less valued. However, humble leaders who were experienced white males were reported as reaping large benefits from humbly admitting mistakes, praising followers, and trying to learn. In contrast, female leaders often feel they are expected to show more humility than their male counterparts, but then they have their competence called into question when they do show humility. “Our results suggest that female leaders often experience a ‘double bind,’” Owens says. “They are expected to be strong leaders and humble females at the same time.”
Leaders who want to grow are able to signal to followers that learning, growth, mistakes, uncertainty, and false starts are normal and expected in the workplace, and this produces followers and entire organizations that constantly keep growing and improving.
A follow-up study that is forthcoming in Organization Science using data from more than 700 employees and 218 leaders confirms that leader humility is associated with more learning-oriented teams, more engaged employees, and lower voluntary employee turnover
Moet je je voorstellen wat de enorme impact zou kunnen zijn als we bijvoorbeeld trainingen in incompetentie zouden organiseren! Trainingen waar je de slag maakt van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Weer managers op de vloer die de grenzen van hun kennis en bekwaamheid kennen! Managers die weer hun medewerkers moeten opzoeken en inschakelen voor hulp en medewerking. Het effect zal enorm zijn: ze gaan echt allemaal als een speer!
Bescheiden managers. Ontspannen managers die uit de kramp van eeuwig beter moeten weten en alles moeten kunnen, zijn ontsnapt.
Ondertussen blijkt overigens steeds meer dat het concept van de competente manager een waanidee is. Een groot internationaal onderzoek naar leiderschap onthult de bodemloze put (of zelfs het faillissement?)van bijvoorbeeld Management Development:
1. slechts 38 procent van de 12.423 leiders vinden dat het leiderschap in hun organisatie (ondanks investeringen in MD) goed/excellent is (HRM-ers zijn nog kritischer).
2. slechts 1/3 van alle leiders en HRM-ers beoordelen hun MD-inspanningen als echt doeltreffend!
3. desondanks gaat slechts 20% van de organisaties hun MD-budget voor het komende jaar verlagen. 40 % van de organisaties gaat nota bene zelfs hun MD-budget substantieel verhogen!
Dit zijn fascinerende cijfers. Hoe lang gaan we nog door met iets wat niet werkt? Wanneer gaan we eens twijfelen aan het achterliggende uitgangspunt van de manager als modern hero?
Hoe dan ook: het (waan-) idee van de competente manager is ook ‘a very time & energy consuming concept’ en dus interessant vanuit het perspectief van timemanagement.
Allereerst vreet competentie-ontwikkeling(in de vorm van cursussen, ontwikkelingsgesprekken, coaching etc.) heel veel tijd. Je gaat op cursus (bijv. timemanagement) en ondertussen stapelt het werk zich huizenhoog op. En wat je geleerd hebt kun je niet toepassen of werkt niet/ averechts met alle ellende en gedoe van dien. Ten tweede : competente managers (of managers die denken dat ze competent zijn) neigen naar solisme, betweterigheid en alles zelf willen doen of bepalen en hebben het dus heel druk.
Masters of Time hebben een ander perspectief op competentie. Het klinkt misschien wat vreemd, maar juist het erkennen en creatief kunnen omgaan met eigen onkunde en tekortkomingen, beschouwen zij als de ‘moeder van aller competenties’. En dan wordt niet bedoeld dat ze dan heel hard proberen al die onkunde en tekortkomingen weg te werken. Wat bedoeld wordt is dat zij, hun eigen incompetentie erkennende, beroep doen op mensen in hun team of omgeving die wel competent zijn. Masters of Time weten wat ze kunnen en vooral wat ze niet kunnen. En wat ze niet kunnen doen ze ook niet. Zij doen dus een actief beroep op anderen en schakelen ze tijdig in. Zij kiezen voor laten beslissen i.p.v. zelf beslissen, voor delegeren i.p.v. zelf doen, voor teruggeven problemen i.p.v. overnemen problemen. En daarmee hebben ze het stukken minder druk.
Bradley Owens heeft in dit verband interessant onderzoek gedaan:
The best bosses lead by failing!
Humble leaders who embrace their failures are more effective and better liked, according to a new study. “Leaders of all ranks view admitting mistakes, spotlighting follower strengths, and modeling teachability as being at the core of humble leadership,” says Bradley Owens, assistant professor of
organization and human resources at the University at Buffalo. “And they view these three behaviors as being powerful predictors of their own as well as the organization’s growth.”
Owens and co-author David Hekman, assistant professor of management at the University of Wisconsin-Milwaukee, asked 16 CEOs, 20 mid-level leaders, and 19 front-line leaders to describe in detail how humble leaders operate in the workplace and how a humble leader behaves differently than a non-humble leader. Although the leaders were from vastly different organizations—military, manufacturing, health care, financial services, retailing, and religious—they all agreed that the essence of leader humility involves modeling to followers how to grow.
“Growing and learning often involves failure and can be embarrassing,” says Owens. “But leaders who can overcome their fears and broadcast their feelings as they work through the messy internal growth process will be viewed more favorably by their followers. They also will legitimize their followers’ own growth journeys and will have higher-performing organizations.” Such leaders model how to be effectively human rather than superhuman and legitimize “becoming” rather than“ pretending, ”but some humble leaders are more effective than others, according to the study, which will be published in the Academy of Management Journal.
Humble leaders who were young, nonwhite, or female were reported as having to constantly prove their competence to followers, making their humble behaviors both more expected and less valued. However, humble leaders who were experienced white males were reported as reaping large benefits from humbly admitting mistakes, praising followers, and trying to learn. In contrast, female leaders often feel they are expected to show more humility than their male counterparts, but then they have their competence called into question when they do show humility. “Our results suggest that female leaders often experience a ‘double bind,’” Owens says. “They are expected to be strong leaders and humble females at the same time.”
Leaders who want to grow are able to signal to followers that learning, growth, mistakes, uncertainty, and false starts are normal and expected in the workplace, and this produces followers and entire organizations that constantly keep growing and improving.
A follow-up study that is forthcoming in Organization Science using data from more than 700 employees and 218 leaders confirms that leader humility is associated with more learning-oriented teams, more engaged employees, and lower voluntary employee turnover
Moet je je voorstellen wat de enorme impact zou kunnen zijn als we bijvoorbeeld trainingen in incompetentie zouden organiseren! Trainingen waar je de slag maakt van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Weer managers op de vloer die de grenzen van hun kennis en bekwaamheid kennen! Managers die weer hun medewerkers moeten opzoeken en inschakelen voor hulp en medewerking. Het effect zal enorm zijn: ze gaan echt allemaal als een speer!
Bescheiden managers. Ontspannen managers die uit de kramp van eeuwig beter moeten weten en alles moeten kunnen, zijn ontsnapt.
Managers zouden meer poortwachter moeten zijn. Via hen worden allerlei ‘time & energy-consuming’ acties en initiatieven van de top doorgesluisd naar het eigen team. En als ze te veel doorsluizen dan ontstaat er overbelasting. Bij henzelf en bij hun team.
Laten we eerst eens kijken naar karakter is van die ‘time&energy-consuming activities’. In heel veel gevallen hebben die te maken met een overkill aan management-cyclussen.
In een normale managementcyclus stelt een organisatie stelt vast waar men naar toe wil (Soll) en waar men nu staat (Ist) en ontwikkeld plannetjes om naar ‘Soll te komen en gaat dan aan het werk.
Laten we eerst eens kijken naar karakter is van die ‘time&energy-consuming activities’. In heel veel gevallen hebben die te maken met een overkill aan management-cyclussen.
In een normale managementcyclus stelt een organisatie stelt vast waar men naar toe wil (Soll) en waar men nu staat (Ist) en ontwikkeld plannetjes om naar ‘Soll te komen en gaat dan aan het werk.
Prima benadering, nog niets aan de hand. Integendeel: een goede managementcyclus geeft koers, richting , focus en rust in de tent. Zo’n cyclus is een prima middel voor Management of Time.
Maar helaas, wat goed bedoeld is, heeft soms averechtse effecten. Wat je vaak in de weerbarstige praktijk ziet is dat managementcyclussen voortijdig worden afgebroken of tijdens de tijdens de rit gewijzigd worden dan wel dat er steeds nieuwe cyclussen worden toegevoegd. Let wel: de bedenkers van dit soort cyclussen in de top hebben hier geen last van. Sterker nog: het is hun vak en wijze van brood verdienen.
Maar voor de ‘consumenten’ ziet het er wat anders uit. Ongeveer als volgt:
Maar helaas, wat goed bedoeld is, heeft soms averechtse effecten. Wat je vaak in de weerbarstige praktijk ziet is dat managementcyclussen voortijdig worden afgebroken of tijdens de tijdens de rit gewijzigd worden dan wel dat er steeds nieuwe cyclussen worden toegevoegd. Let wel: de bedenkers van dit soort cyclussen in de top hebben hier geen last van. Sterker nog: het is hun vak en wijze van brood verdienen.
Maar voor de ‘consumenten’ ziet het er wat anders uit. Ongeveer als volgt:
Zij worden geconfronteerd met steeds veranderende en nieuwe plannen, waarvan de samenhang (of verschil) niet altijd echt duidelijk en welke veel onnodige ruis, gedoe, trammelant, werk en frustratie veroorzaken. Deze overkill aan managementcyclussen is een belangrijke oorzaak van overbelasting en werkdruk.
Zoals al gezegd, managers (en m.n., middenmanagers) zouden meer poortwachter moeten zijn. Zij zijn degenen die continue moet gaan knokken tegen cyclus-zotheid en zij moeten voorkomen dat deze ellende door druppelt naar het eigen team. Middenmanagers hebben de volgende rollen te vervullen en een combinatie van twee van die rollen leidt automatisch tot poortwachterschap.
Zoals al gezegd, managers (en m.n., middenmanagers) zouden meer poortwachter moeten zijn. Zij zijn degenen die continue moet gaan knokken tegen cyclus-zotheid en zij moeten voorkomen dat deze ellende door druppelt naar het eigen team. Middenmanagers hebben de volgende rollen te vervullen en een combinatie van twee van die rollen leidt automatisch tot poortwachterschap.
Hoe kun je als middenmanager cyclus-zotheid bestrijden of zodanig kanaliseren dat je team en jezelf er zo weinig mogelijk last van hebt? Er zijn paar strategieën waar je uit kunt kiezen:
1. Mee gaan sturen: als je in de gelegenheid komt om zelf mee te gaan sturen, de koers te bepalen en managementcyclussen te ontwerpen, dan wordt je minder consument van koerswijzigingen (wat veel beter aanvoelt) en kun je allerlei onnodige/onrealistische managementcyclussen proberen in te dammen. Een dergelijke benadering is alleen mogelijk als je tot de Insiders-groep behoort van de koersbepalende manager. Zit je daar niet, ……dan moet je zorgen dat je erin komt.
2. Kritische consumentengedrag: Als je niet in de positie zit om mee te sturen dan ben je alleen ‘consument’. Als ‘consument’ van allerlei managementcyclussen mag je echter kritische vragen stellen over met name de haalbaarheid en uitvoerbaarheid van de doelstellingen en welke middelen het management verstrekt om dit te realiseren. ‘U wilt dit, maar dan is nodig dat….. ………..’ Een dergelijke vraagstelling (mits constructief gebracht) kan leiden tot een bijstelling van de cyclus of betere voorwaarden om e.e.a. te realiseren. Als consument van het continue veranderende en ambitieuze beleid en plannen, mag u ook terecht de vraag stellen naar de prioriteiten. ‘U wilt dit en dat en dat, maar onze tijd, geld en energie is schaars, dus wat heeft nu de prioriteit? We kunnen maar een paar dingen tegelijk echt goed doen. Zegt u het maar’.
1. Mee gaan sturen: als je in de gelegenheid komt om zelf mee te gaan sturen, de koers te bepalen en managementcyclussen te ontwerpen, dan wordt je minder consument van koerswijzigingen (wat veel beter aanvoelt) en kun je allerlei onnodige/onrealistische managementcyclussen proberen in te dammen. Een dergelijke benadering is alleen mogelijk als je tot de Insiders-groep behoort van de koersbepalende manager. Zit je daar niet, ……dan moet je zorgen dat je erin komt.
2. Kritische consumentengedrag: Als je niet in de positie zit om mee te sturen dan ben je alleen ‘consument’. Als ‘consument’ van allerlei managementcyclussen mag je echter kritische vragen stellen over met name de haalbaarheid en uitvoerbaarheid van de doelstellingen en welke middelen het management verstrekt om dit te realiseren. ‘U wilt dit, maar dan is nodig dat….. ………..’ Een dergelijke vraagstelling (mits constructief gebracht) kan leiden tot een bijstelling van de cyclus of betere voorwaarden om e.e.a. te realiseren. Als consument van het continue veranderende en ambitieuze beleid en plannen, mag u ook terecht de vraag stellen naar de prioriteiten. ‘U wilt dit en dat en dat, maar onze tijd, geld en energie is schaars, dus wat heeft nu de prioriteit? We kunnen maar een paar dingen tegelijk echt goed doen. Zegt u het maar’.
De prioriteitenmatrix is in dit verband ook een krachtig medicijn tegen de ‘cyclus-zotheid’ van modern management. Vraag je manager maar eens de matrix voor jouw functie in te vullen. En niet alles kan, dus er zal gekozen moeten worden!
3. Bend over, here they come again. De vraag doemt op wat je nu kunt doen, als jezelf niet mede aan het roer staat en als kritisch consumentegedrag niets oplevert? Laten we realistisch zijn: soms kunnen we niets doen aan die maalstroom van plannen, veranderingen, doelstellingen en beleid. Soms kun je alleen maar bukken en/of meebewegen. Hopen dat het overgaat. Wachten op betere tijden. Doen wat minimaal nodig is om mee te blijven doen.
Management of Time is wat anders dan timemanagement. Geen quick fixes. Soms moet je heel hard werken om het relaxter te krijgen. I never promised you a rosegarden.
3. Bend over, here they come again. De vraag doemt op wat je nu kunt doen, als jezelf niet mede aan het roer staat en als kritisch consumentegedrag niets oplevert? Laten we realistisch zijn: soms kunnen we niets doen aan die maalstroom van plannen, veranderingen, doelstellingen en beleid. Soms kun je alleen maar bukken en/of meebewegen. Hopen dat het overgaat. Wachten op betere tijden. Doen wat minimaal nodig is om mee te blijven doen.
Management of Time is wat anders dan timemanagement. Geen quick fixes. Soms moet je heel hard werken om het relaxter te krijgen. I never promised you a rosegarden.
Er zijn als manager in essentie 4 keuzemogelijkheden die bepalen of je het druk hebt of niet:
1. Zelf doen versus delegeren: Elke dag moeten er 1001 dingen gebeuren, maar het is de vraag is of je het zelf doet of dat je het door je medewerker laat doen.
2. Zelf beslissen versus laten beslissen: Er moet iets beslist worden. Wie beslist? Leidinggevenden staan regelmatig voor de keuze of hij/zij zelf moet beslissen of dat de medewerker(s) zullen beslissen.
3. Overnemen versus teruggeven van problemen: Een medewerker heeft een probleem of loopt ergens in vast. Hij/zij komt bij je voor hulp. Wat te doen? Hulp geven door het probleem over te nemen en zelf op te lossen. Of: helpen door het bespreken van het probleem/oplossingen en het probleem daarna teruggeven aan de medewerker?
4. Focussen op details versus grote lijnen: Hoe specifiek ben je als leidinggevende in je bemoeienis met de mensen en processen? Er zal gekozen kunnen worden tussen detaillistisch aangeven wat en hoe iets moet gebeuren. Of alleen maar 'in grote lijnen' iets aangeven, zodat men het zelf verder moet invullen.
1. Zelf doen versus delegeren: Elke dag moeten er 1001 dingen gebeuren, maar het is de vraag is of je het zelf doet of dat je het door je medewerker laat doen.
2. Zelf beslissen versus laten beslissen: Er moet iets beslist worden. Wie beslist? Leidinggevenden staan regelmatig voor de keuze of hij/zij zelf moet beslissen of dat de medewerker(s) zullen beslissen.
3. Overnemen versus teruggeven van problemen: Een medewerker heeft een probleem of loopt ergens in vast. Hij/zij komt bij je voor hulp. Wat te doen? Hulp geven door het probleem over te nemen en zelf op te lossen. Of: helpen door het bespreken van het probleem/oplossingen en het probleem daarna teruggeven aan de medewerker?
4. Focussen op details versus grote lijnen: Hoe specifiek ben je als leidinggevende in je bemoeienis met de mensen en processen? Er zal gekozen kunnen worden tussen detaillistisch aangeven wat en hoe iets moet gebeuren. Of alleen maar 'in grote lijnen' iets aangeven, zodat men het zelf verder moet invullen.
Veel zelf willen beslissen en doen, aandacht voor details en overnemen van problemen vreet tijd. Hele drukke managers vertonen dan ook zeer waarschijnlijk het volgende keuzepatroon:
En hele relaxte managers vertonen het onderstaande keuzepatroon;
Is Management of Time eenvoudigweg een kwestie van schakelen van plaatje 1 naar plaatje 2?
Ja en nee en dat heeft te maken met het bijzondere karakter van Management of Time: soms heb je heel veel tijd en energie nodig om de voorwaarden te vervullen die het mogelijk te maken om daadwerkelijk in een ‘split second’ te kunnen schakelen.
Als je bijvoorbeeld te maken hebt met medewerkers die niet capabel of gemotiveerd zijn voor hun werk, is leidinggeven volgens plaatje 2 verdraaid lastig. Als er sprake is van topdown-reorganisaties e.d. is plaatje 2 niet altijd de meest passende benadering. Zo zijn er nogal wat werksituatiefactoren die direct of indirect de keuzemogelijkheden van leidinggevenden bepalen en/of belemmeren (veelal richting plaatje 1), zoals:
· Span of control
· Mate van taakvolwassenheid (willen, kunnen, kennen en durven) van de
medewerkers/bazen/collega’s
· Ingrijpende veranderingen en vernieuwingen in proces en organisatie
· Mate van versnippering in het proces e/of organisatie, taken en
verantwoordelijkheden
· Hiërarchische/bureaucratische/afrekencultuur
· Prestatie-,kosten-,levertijd-,kwaliteitsdruk
· Mate van conflicten (belangen, visies, doelstellingen in de organisatie)
· Mate van procesbeheersing (verstoringen, afwijkingen, ongeplande
gebeurtenissen)
Dus zo eenvoudig is het allemaal niet. Aan een aantal van dit soort belemmerende factoren valt te sleutelen, maar quick fixes bestaan nu eenmaal niet. Plaatje 2 is dus een ideaalsituatie welke in de weerbarstige praktijk niet vaak voorkomt. Aan de andere kant, is het zo dat een werksituatie nu ook weer niet zo belabberd is dat er geen enkele stap richting plaatje 2 mogelijk zou kunnen zijn. Maar dan moet je ze wel pakken. Bliksemsnel. ‘In a split second’. Keuzes maken tussen zelf doen en laten doen, overnemen of teruggeven van problemen e.d. worden namelijk meestal binnen een paar seconden genomen. En veelal ondoordacht of onbewust.
Elke werkdag van een manager biedt tientallen ‘moments of truths’. Al die mails met vragen en vraagstukken. De telefoongesprekken. Even door het bedrijf lopen en aangeschoten worden door collega’s en medewerkers. Even een kop koffie drinken met het team. Vergaderingen, gesprekken, je noemt het maar op, tientallen contactenmomenten welke altijd ook keuzemomenten zijn:
Ø neem ik een probleem over of laat ik het bij de ander?
Ø beslis ik zelf of laat ik de ander beslissen?
Ø ga ik me verdiepen in de details of richt ik me alleen op de grote lijnen?
Ø ga ik het zelf doen of delegeer ik het ?
In alle hectiek maak je bliksemsnel en veelal intuïtief en/of ondoordacht keuzes.
Masters of Time zien elk contactmoment als een ‘moment of truth’ en als een keuzemoment. En bliksemsnel kiezen ze. Bewust.
Masters of Time hebben ook een hele simpele keuzemethode: ze kiezen voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen e.d., tenzij………… (er redenen zijn dat dit (nog) niet mogelijk is). Dit principe helpt hen om snel te kiezen. En behoedt hen voor onnodige drukte en gedoe. Deze keuzemethode zorgt er voor dat zij hun mensen in hun kracht zetten. En dat managers toekomen aan hun eigenlijke werk.
Kies voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen, tenzij………… Steeds opnieuw, tientallen keren per dag. Dag in dag uit!
Enig idee hoe uw plaatje er uit ziet?
Most accidents in well-designed systems involve two or more events of low probability occurring in the worst possible combination (Titanic Coincidence).
Ik heb altijd het grootste respect gehad voor middenmanagers Het is af en toe onvoorstelbaar hoe zij moet opereren in een vaak chaotische en weerbarstige werkomgeving, waarin Murphy’s Law heer en meester is. Zo heb ik ooit eens de kans gehad om ploegbaas goed te leren kennen en te onderzoeken hoe hij het voor elkaar kreeg om in een ‘total out of control’- omgeving toch goede resultaten te bereiken en toch zeer relaxt de dag door te komen. A real master of time.
Om eerst een schets te geven van zijn werksituatie, even een paar dingen:
Ik heb altijd het grootste respect gehad voor middenmanagers Het is af en toe onvoorstelbaar hoe zij moet opereren in een vaak chaotische en weerbarstige werkomgeving, waarin Murphy’s Law heer en meester is. Zo heb ik ooit eens de kans gehad om ploegbaas goed te leren kennen en te onderzoeken hoe hij het voor elkaar kreeg om in een ‘total out of control’- omgeving toch goede resultaten te bereiken en toch zeer relaxt de dag door te komen. A real master of time.
Om eerst een schets te geven van zijn werksituatie, even een paar dingen:
- de afstemming tussen verkoop, marketing, productie was beneden peil, met alle ellende, gedoe en trammelant van dien
- de top van de organisatie was volledig losgezongen van de bottom: gescheiden werelden
- de organisatie m.b.t. wie doet wat was niet eenduidig
- de mate van procesbeheersing in productie was heel erg matig: vaak te late leveringen, kwaliteitsproblemen e.d.
- betrokkenheid en motivatie van management en medewerkers: beneden peil.
- Enz.
Het is volstrekt logisch hoe de meeste mensen/managers zullen reageren op zo’n werksituatie:
· Stoppen met proberen te begrijpen wat er gaande is.
· Je eigen gang gaan
· Ja zeggen/nee doen
· Cynisme, defaitisme, fatalisme
· Nauwelijks actieve betrokkenheid en participatie in besluitvorming.
· Alleen bezig zijn met eigen taken/toko
· Contact vermijden met de top/bottom en andere schakels in de keten.
Production=Hell: de meest (midden-)managers in deze organisatie kwamen dan ook ‘nogal’ gestrest, out of control of compleet afgehaakt over. Zo niet onze ploegbaas. Laten we hem Columbo noemen (qua stijl deed hij me altijd denken aan Peter Falk in de schitterende tv-serie Columbo):
· Stoppen met proberen te begrijpen wat er gaande is.
· Je eigen gang gaan
· Ja zeggen/nee doen
· Cynisme, defaitisme, fatalisme
· Nauwelijks actieve betrokkenheid en participatie in besluitvorming.
· Alleen bezig zijn met eigen taken/toko
· Contact vermijden met de top/bottom en andere schakels in de keten.
Production=Hell: de meest (midden-)managers in deze organisatie kwamen dan ook ‘nogal’ gestrest, out of control of compleet afgehaakt over. Zo niet onze ploegbaas. Laten we hem Columbo noemen (qua stijl deed hij me altijd denken aan Peter Falk in de schitterende tv-serie Columbo):
If you had the opportunity to meet Columbo, you should immediately forget him. On first impression is an unpretending, quietly and sub-assertive type of person (age: 53). He doesn’t dominate in interaction nor does most of the talking. He seems to be quite reactive and even docile. Typically someone who operates in the background. If you should see him act as a shift-leader, seemingly the same pattern happens. He walks slowly in his unit, chats frequently with operators, technicians and others on a ‘ between you and me’-style. In meetings he doesn’t say much. Most of the times he just listens, on a seemingly disconnected way (some people think he is totally lost in thought).
If you should interview people in Columbo’s network, about ‘how ’s Columbo doing?’, the following observations would be made:
· First of all: almost everybody in the company knows Columbo. He is well-known person in all echelons and disciplines and departments of this company. He continuously moves throughout this organization, chats always with everybody in that special ‘ between you and me’-style.
· Related to this observation, it’s noticed that Columbo spends less than one-thirth of his working-hours on his own unit. Most of the times he his ‘off’, This has no measurable consequences for the performance of his unit. In contrary: although this is the Hell-zone, Columbo’s unit performs better then comparable production-units.
· Every observer stresses the unpretending and the ‘high degree of listening’ communication-style of Columbo. Most observers do make also remarks like: in the few times he makes a remark or suggestion, it’s always hits the mark. People appreciate his advises and suggestions, because they are right but also because of the way Columbo presents his message.
· Most of the time people experience Columbo as a very calm, serene personality, especially in (frequently) times of crisis and hectic. But it’s also noticed that once or two times a year also Columbo can become really biting. Those incidents are frequently memorized and are discussed in the company.
· Several observers criticize Columbo because of his non-conformistic and highly autonomous way of dealing with all types of issues. A well-known incident was the moment that the Sales Manager and the Quality Manager had an important meeting with a main customer (subject: severe deliverance issues). When these to managers arrived at the company of the customer, they saw Columbo leaving. This was quite unusual, because production-people were not allowed to have contacts with customers (without Quality or Sales). Surprisingly the meeting was successful. But also a little bit strange: the customer suggested several ideas to solve the issue. Both managers had strongly the impression that these ideas were based on inside information. Columbo denied everything, but the suspicion remains.
En wat is de visie van Columbo zelf? Hieronder een aantal interessante fragmenten uit een gesprek met hem.
The interview started like this: ‘you are working in a very hectic and chaotic environment. Nevertheless your unit performs excellently. Several people in the company have the opinion that your way of dealing with people and problems is the main success-factor. How do you succeed in doing this hell of a job?’ Predictably, Columbo started with producing nonsense! He mumbled about things as ‘ cooperation and communication’ and so on.
· In this case there was the luck of some clear observations of other people. These observations are nice triggers for deep probing. The interview proceeded with a question like this: ‘People say that you spend less than one-thirth of your time on your unit. The rest of the time you’re ‘on journey. Is this a fact?’. This was indeed an effective trigger. Columbo spontaneously starts to tell. He told a lot, but next statements were quite significant and clarifying.
· ‘........most of the time I don’t really understand what’s happening. You must know that in my opinion in this company a lot of curious and mysterious things happen. In the past I have made enormous bloopers because I was ordered to do things I didn’t understand. So I decided that I only do things if I understand what’s happening. I don’t think I very intelligent because sometimes I need a lot of time to figure this out. The additional effect of my decision is continuously listening, gathering information, contacting others and so on. My wife says I operate like a detective’
· ‘............I’m a little bit different from my colleague’s. They spent most of their time on troubleshooting in their own unit. I have experienced that most troubles are caused elsewhere, outside my unit. So I made a deal with my people: they try to solve the inside troubles and I try to prevent outside troubles. It’s a nice deal..............’
· ‘I hate orders. I hate well intentioned but unasked advises. I especially hate orders, messages and advises based on dilettantism and lack of know-how. If I hate this, then others will hate it too. That’s quite obvious. Therefore I’m quite reserved in giving orders, instructions and advice to other people. Good willingness is not enough. Having the position or authority is not enough. Really knowing what’s needed, is always a minimum condition in this type of matters.............’.
· ‘...........because I often don’t have the feeling of understanding what’s happening or what’s needed, I give a pieces of advice always in terms of’ I think I should do this, but you know better the situation’. Most of the times people know better and use my advice as a stepping-stone to better decisions of their own’.
· ‘Things happen so fast in this company and everything is continuously changing. I’ve also learned that the topdown-communication is very slowly and incomplete. To deal better with changes, new policies, systems and plans, I frequently visit all kinds of key-persons in this company. They tell me more and early what will happen, so I can anticipate.........’
· ‘Sometimes I am blamed because of not correctly executing the procedures and policies. Or that my interventions are not according the organizational manual and my responsibilities and so on. These people are right, but they forget that procedures, policies and job descriptions cover 70 at most of what’s happening. I love to act in unclear situations. Doing pioneer work is fun. Finding the 30% is fun. You must also understand that I’m fully committed to this company. I want it survive and flourish. If it’ s necessary to be disobedient, to serve this company I’ll do it without any hesitation....’
Wat kunnen we leren van Columbo?
It’s clear that Columbo has found it’s own unique approach to cope with this context:
Most significant in Columbo’s story is his drive to understand ‘what the hell is happening’. In his experience, misunderstanding leads to bloopers. To survive, he raised ‘wanting to understand’ as a personal credo or value. Most of his behaviour is directly related to this value (listening, chatting with everybody, his style of advice). This value prevents him to become in- or reactive. It drives him to pro-active, information-gathering behaviour.
Also significant in his story, is Columbo’s explicate diagnose about ‘what the hell is happening’: ‘I have experienced that most troubles are caused elsewhere, outside my unit’. This diagnosis has far-reaching consequences. It prevented him to fall in the pitfall of only focussing on own duties, avoiding contacts with plan/policy/system-makers and no discussion or active participation in decision-making processes. His diagnosis drives him out of his unit (my people try to solve the inside troubles), into the rest of the company.
A third interesting point of attention is his commitment. He’s not primary committed to his boss or CEO. He’s not primary committed to his unit or direct reports. He’s not primary committed to the strategy or plans. Apparently Columbo has experienced these are not the right primary commitments for survival and success. ”I’m fully committed to this company. I want it survive and flourish’. This special commitment gives him a special kind of intellectual autonomy and license to do what’s necessary to serve the company. And if serving the company’s interests is contrary to the interests of the top or his own unit, he will go his own way.
Columbo is een bijzondere man. Hij is in staat om op relaxte wijze goede resultaten te boeken in een totaal chaotische werkomgeving. En dat lukt hem omdat hij zich laat leiden door 3 unieke opvattingen:
If you should interview people in Columbo’s network, about ‘how ’s Columbo doing?’, the following observations would be made:
· First of all: almost everybody in the company knows Columbo. He is well-known person in all echelons and disciplines and departments of this company. He continuously moves throughout this organization, chats always with everybody in that special ‘ between you and me’-style.
· Related to this observation, it’s noticed that Columbo spends less than one-thirth of his working-hours on his own unit. Most of the times he his ‘off’, This has no measurable consequences for the performance of his unit. In contrary: although this is the Hell-zone, Columbo’s unit performs better then comparable production-units.
· Every observer stresses the unpretending and the ‘high degree of listening’ communication-style of Columbo. Most observers do make also remarks like: in the few times he makes a remark or suggestion, it’s always hits the mark. People appreciate his advises and suggestions, because they are right but also because of the way Columbo presents his message.
· Most of the time people experience Columbo as a very calm, serene personality, especially in (frequently) times of crisis and hectic. But it’s also noticed that once or two times a year also Columbo can become really biting. Those incidents are frequently memorized and are discussed in the company.
· Several observers criticize Columbo because of his non-conformistic and highly autonomous way of dealing with all types of issues. A well-known incident was the moment that the Sales Manager and the Quality Manager had an important meeting with a main customer (subject: severe deliverance issues). When these to managers arrived at the company of the customer, they saw Columbo leaving. This was quite unusual, because production-people were not allowed to have contacts with customers (without Quality or Sales). Surprisingly the meeting was successful. But also a little bit strange: the customer suggested several ideas to solve the issue. Both managers had strongly the impression that these ideas were based on inside information. Columbo denied everything, but the suspicion remains.
En wat is de visie van Columbo zelf? Hieronder een aantal interessante fragmenten uit een gesprek met hem.
The interview started like this: ‘you are working in a very hectic and chaotic environment. Nevertheless your unit performs excellently. Several people in the company have the opinion that your way of dealing with people and problems is the main success-factor. How do you succeed in doing this hell of a job?’ Predictably, Columbo started with producing nonsense! He mumbled about things as ‘ cooperation and communication’ and so on.
· In this case there was the luck of some clear observations of other people. These observations are nice triggers for deep probing. The interview proceeded with a question like this: ‘People say that you spend less than one-thirth of your time on your unit. The rest of the time you’re ‘on journey. Is this a fact?’. This was indeed an effective trigger. Columbo spontaneously starts to tell. He told a lot, but next statements were quite significant and clarifying.
· ‘........most of the time I don’t really understand what’s happening. You must know that in my opinion in this company a lot of curious and mysterious things happen. In the past I have made enormous bloopers because I was ordered to do things I didn’t understand. So I decided that I only do things if I understand what’s happening. I don’t think I very intelligent because sometimes I need a lot of time to figure this out. The additional effect of my decision is continuously listening, gathering information, contacting others and so on. My wife says I operate like a detective’
· ‘............I’m a little bit different from my colleague’s. They spent most of their time on troubleshooting in their own unit. I have experienced that most troubles are caused elsewhere, outside my unit. So I made a deal with my people: they try to solve the inside troubles and I try to prevent outside troubles. It’s a nice deal..............’
· ‘I hate orders. I hate well intentioned but unasked advises. I especially hate orders, messages and advises based on dilettantism and lack of know-how. If I hate this, then others will hate it too. That’s quite obvious. Therefore I’m quite reserved in giving orders, instructions and advice to other people. Good willingness is not enough. Having the position or authority is not enough. Really knowing what’s needed, is always a minimum condition in this type of matters.............’.
· ‘...........because I often don’t have the feeling of understanding what’s happening or what’s needed, I give a pieces of advice always in terms of’ I think I should do this, but you know better the situation’. Most of the times people know better and use my advice as a stepping-stone to better decisions of their own’.
· ‘Things happen so fast in this company and everything is continuously changing. I’ve also learned that the topdown-communication is very slowly and incomplete. To deal better with changes, new policies, systems and plans, I frequently visit all kinds of key-persons in this company. They tell me more and early what will happen, so I can anticipate.........’
· ‘Sometimes I am blamed because of not correctly executing the procedures and policies. Or that my interventions are not according the organizational manual and my responsibilities and so on. These people are right, but they forget that procedures, policies and job descriptions cover 70 at most of what’s happening. I love to act in unclear situations. Doing pioneer work is fun. Finding the 30% is fun. You must also understand that I’m fully committed to this company. I want it survive and flourish. If it’ s necessary to be disobedient, to serve this company I’ll do it without any hesitation....’
Wat kunnen we leren van Columbo?
It’s clear that Columbo has found it’s own unique approach to cope with this context:
Most significant in Columbo’s story is his drive to understand ‘what the hell is happening’. In his experience, misunderstanding leads to bloopers. To survive, he raised ‘wanting to understand’ as a personal credo or value. Most of his behaviour is directly related to this value (listening, chatting with everybody, his style of advice). This value prevents him to become in- or reactive. It drives him to pro-active, information-gathering behaviour.
Also significant in his story, is Columbo’s explicate diagnose about ‘what the hell is happening’: ‘I have experienced that most troubles are caused elsewhere, outside my unit’. This diagnosis has far-reaching consequences. It prevented him to fall in the pitfall of only focussing on own duties, avoiding contacts with plan/policy/system-makers and no discussion or active participation in decision-making processes. His diagnosis drives him out of his unit (my people try to solve the inside troubles), into the rest of the company.
A third interesting point of attention is his commitment. He’s not primary committed to his boss or CEO. He’s not primary committed to his unit or direct reports. He’s not primary committed to the strategy or plans. Apparently Columbo has experienced these are not the right primary commitments for survival and success. ”I’m fully committed to this company. I want it survive and flourish’. This special commitment gives him a special kind of intellectual autonomy and license to do what’s necessary to serve the company. And if serving the company’s interests is contrary to the interests of the top or his own unit, he will go his own way.
Columbo is een bijzondere man. Hij is in staat om op relaxte wijze goede resultaten te boeken in een totaal chaotische werkomgeving. En dat lukt hem omdat hij zich laat leiden door 3 unieke opvattingen:
En wat heeft dit alles te maken met timemanagement?
Columbo laat zien dat timemanagement heel weinig te maken heeft met al die ‘techniekjes’ op het gebied van planning en prioriteiten e.d. Volgens mij had hij zelfs geen agenda!
Columbo laat zien dat ‘management of time’ in je hoofd zit. Hij heeft blijkbaar een soort innerlijk kompas ontwikkeld die hem leidt door zijn werkdag. Waar besteedt hij aandacht aan? En waar besteedt hij geen aandacht aan? Waar wil hij zich mee bemoeien? En waar wil hij zich niet mee bemoeien? Zijn kompas zorgt ervoor dat hij niet richtingloos ronddobbert op de woelige baren van een gemiddelde werkdag van een manager.
Wat is uw kompas?
Waar wil u aandacht aan besteden?
En waar wilt u geen aandacht aan besteden?
Waar wilt u zich mee bemoeien?
En waar wilt u zich niet mee bemoeien?
Nb: fragmenten in dit artikel komen uit een Engelstalig manuscript (Murphyan Dynamics) van mij, welke nooit is gepubliceerd omdat proeflezers na lezing hiervan volledig van de leg raakten en ik hiervoor de verantwoording niet wilde dragen. Het verhaal van Columbo is gebaseerd op een echte ploegbaas.
John P. Kotter heeft eens een beschrijving gemaakt van een typische werkdag in het leven van een manager:
7:35a.m. Michael Richardson arrives at work after a short commute, unpacks his briefcase, gets some coffee, and begins a to- do list for the day.
7:40 Jerry Bradshaw arrives at his office, which is right next to Richardson’s. One of Bradshaw’s duties is to act as an assistant to Richardson.
7:45 Bradshaw and Richardson converse about a number of topics. Richardson shows Bradshaw some pictures he recently took at his summer home.
8:00 They talk about a schedule and priorities for the day. In the process, they touch on a dozen different subjects relating to customers and employees.
8:20 Frank Wilson, another subordinate, drops in. He asks a few questions about a personnel problem and then joins in the ongoing discussion, which is straightforward, rapid, and occasionally punctuated with humor.
8:30 Fred Holly, the chair of the firm and Richardson’s boss, stops in and joins in the conversation. He asks about an appointment scheduled for 11 o’clock and brings up a few other topics as well.
8:40 Richardson leaves to get more coffee. Bradshaw, Holly, and Wilson continue their conversation.
8:42 Richardson comes back. A subordinate of a subordinate stops in and says hello. The others leave.
8:43 Bradshaw drops off a report, hands Richardson instructions that go with it, and leaves.
8:45 Joan Swanson, Richardson’s secretary, arrives. They discuss her new apartment and arrangements for a meeting later in the morning.
8:49 Richardson gets a phone call from a subordinate who is returning a call from the day before. They talk primarily about the subject of the report Richardson just received.
8:55 He leaves his office and goes to a regular morning meeting that one of his subordinates runs. About 30 people attend. Richardson reads during the meeting.
9:09 The meeting ends. Richardson stops one of the people there and talks to him briefly.
Enz. Enz.
Dit gaat dus zo de gehele dag door (de volledige beschrijving van de werkdag staat in de download (What Effective General Managers Really Do by John P. Kotter).
De dagelijkse tijdsbesteding van een manager kun je grofweg als volgt onderverdelen:
1. door je baas opgelegde tijdsbesteding
2. door je collega’s, klanten of leveranciers opgelegde tijdsbesteding
3. door de organisatie/het werkproces opgelegde tijdsbesteding
4. door je medewerkers opgelegde tijdsbesteding
5. last but not least : door jezelf te bepalen en in te vullen tijdsbesteding
( ‘vrije werktijd’)
Als je vanuit deze optiek de tijdsbesteding zou moeten visualiseren, dan krijg je grofweg onderstaand plaatje:
7:35a.m. Michael Richardson arrives at work after a short commute, unpacks his briefcase, gets some coffee, and begins a to- do list for the day.
7:40 Jerry Bradshaw arrives at his office, which is right next to Richardson’s. One of Bradshaw’s duties is to act as an assistant to Richardson.
7:45 Bradshaw and Richardson converse about a number of topics. Richardson shows Bradshaw some pictures he recently took at his summer home.
8:00 They talk about a schedule and priorities for the day. In the process, they touch on a dozen different subjects relating to customers and employees.
8:20 Frank Wilson, another subordinate, drops in. He asks a few questions about a personnel problem and then joins in the ongoing discussion, which is straightforward, rapid, and occasionally punctuated with humor.
8:30 Fred Holly, the chair of the firm and Richardson’s boss, stops in and joins in the conversation. He asks about an appointment scheduled for 11 o’clock and brings up a few other topics as well.
8:40 Richardson leaves to get more coffee. Bradshaw, Holly, and Wilson continue their conversation.
8:42 Richardson comes back. A subordinate of a subordinate stops in and says hello. The others leave.
8:43 Bradshaw drops off a report, hands Richardson instructions that go with it, and leaves.
8:45 Joan Swanson, Richardson’s secretary, arrives. They discuss her new apartment and arrangements for a meeting later in the morning.
8:49 Richardson gets a phone call from a subordinate who is returning a call from the day before. They talk primarily about the subject of the report Richardson just received.
8:55 He leaves his office and goes to a regular morning meeting that one of his subordinates runs. About 30 people attend. Richardson reads during the meeting.
9:09 The meeting ends. Richardson stops one of the people there and talks to him briefly.
Enz. Enz.
Dit gaat dus zo de gehele dag door (de volledige beschrijving van de werkdag staat in de download (What Effective General Managers Really Do by John P. Kotter).
De dagelijkse tijdsbesteding van een manager kun je grofweg als volgt onderverdelen:
1. door je baas opgelegde tijdsbesteding
2. door je collega’s, klanten of leveranciers opgelegde tijdsbesteding
3. door de organisatie/het werkproces opgelegde tijdsbesteding
4. door je medewerkers opgelegde tijdsbesteding
5. last but not least : door jezelf te bepalen en in te vullen tijdsbesteding
( ‘vrije werktijd’)
Als je vanuit deze optiek de tijdsbesteding zou moeten visualiseren, dan krijg je grofweg onderstaand plaatje:
Herkenbaar? Ongetwijfeld zijn er wat variaties, maar het zou me echt verbazen of uw plaatje fundamenteel anders zou zijn. Uit alle onderzoek naar wat ‘managers really do’ komt iets als bovenstaande.
Dus …… kan het anders? Nog specifieker: is het sowieso mogelijk dat de hoeveelheid Vrije Werktijd (wat mij betreft het ultieme doel van timemanagement is, maar dat is een ander verhaal) een hele grote portie in beslag neemt van uw eigen tijdsplaatje? Het antwoord is ja. Zie het volgende tijdsplaatje van een echte manager. Zeeën vol vrije werktijd! Van iemand die weggepromoveerd is? Nee, het is het plaatje van een directeur van een olieraffinaderij. Die nota bene golf speelt onder werktijd!
Dus …… kan het anders? Nog specifieker: is het sowieso mogelijk dat de hoeveelheid Vrije Werktijd (wat mij betreft het ultieme doel van timemanagement is, maar dat is een ander verhaal) een hele grote portie in beslag neemt van uw eigen tijdsplaatje? Het antwoord is ja. Zie het volgende tijdsplaatje van een echte manager. Zeeën vol vrije werktijd! Van iemand die weggepromoveerd is? Nee, het is het plaatje van een directeur van een olieraffinaderij. Die nota bene golf speelt onder werktijd!
Meet the Master of Time!
| what_effective_general_managers_really_do_-_harvard_business_review.pdf |
| macgregor.pdf |
Visit also
www.darkpharma.nl
www.web-atelier.nl
Bommel's view
In mijn boek 't Wordt tijd dat ik de leiding neem', tracht ik Olivier B,Bommels volstrekt unieke Leiderschapsformule te ontrafelen. Alhoewel dit eigenlijk onmogelijk is, heb ik toch een aantal verrassende hapklare brokken uit zijn leiderschapssucces weten te destilleren. Eigenlijk is daaruit een uniek en verrassend perspectief op management en vooral Leiderschap ontstaan. Vanuit dit Bommeliaanse perspectief zal in deze blog vragen en vraagstukken rondom managen en leidinggeven worden behandeld. Eventuele vragen van uw kant kunt u doorgeven via het contactformulier.
| leidingeven-lr.pdf |
Archives
December 2021
September 2021
February 2019
June 2018
November 2017
October 2017
January 2016
December 2015
June 2015
February 2015
November 2014
October 2014
February 2014
January 2014
October 2013
September 2013
July 2013
May 2013
March 2013
February 2013
October 2012
July 2012
May 2012
April 2012
March 2012
February 2012
December 2011
October 2011
September 2011
April 2011
February 2011
January 2011
December 2010
