Ongetwijfeld vragen managers zichzelf wel eens af waarom hun mensen zo 'raar' reageren. Het antwoord hierop blijft vaak zoek. Totdat je je realiseert dat er wel eens sprake kon zijn van wantrouwen. In drie van de vier gevallen is wantrouwen de reden waarom medewerkers raar gaan doen. Ze geloven je dan domweg niet en/of gaan fantaseren over wat je echte bedoelingen zijn.

Hieronder een illustratief grafiekje in hoeverre mensen (wereldwijd) nog woordvoerders geloven (donkerblauw: 2011, lichtblauw 2012). Over de gehele linie zie je een dalend vertrouwen. Als baas moet je je realiseren dat slechts 24% van de mensen je als zegsman geloofwaardig beoordeeld. Slechts 24 procent. Een overgrote meerderheid vind je ongeloofwaardig (en gaat dus 'raar' doen).

Bommel is geloofwaardig, door zijn unieke mix van
a. stevige de koers uit te zetten (stempeldrang),
b. zijn vermogen om hulp en medewerking van anderen op te roepen (creatieve incompetentie) 
c. zijn intentie om grootse daden te verrichten (noblesse oblige).

Zijn volgers doen niet raar.

Verdraaid weinig schokkends te melden op het gebied van leiderschap. Via het web volg ik wat er nationaal en internationaal zoal gepubliceerd en verkondigd wordt, maar de laatste maanden is het 1 pot nat: een hoop eentonige braaftaal over de heldhaftige eigenschappen waaraan leiders aan zouden moeten voldoen. Toch kwam ik 1 pareltje tegen: een boekbespreking over Mad about leadership. 

Een paar citaten:

• we have no idea what works
and what doesn’t when it comes to the education and training of leaders.
• most corporate in-house leadership training is an even bigger waste of time and money than what goes on in business schools.
• For all the large sums of money invested in the leadership industry, and for all the large amounts of time spent on teaching leadership, learning leadership, and studying leadership, the metrics are mostly missing. There is scant evidence, objective evidence, to confirm that this massive, expensive, thirty-plus-year effort has paid off.
• As a whole the leadership industry is self-satisfied, self-perpetuating, and poorly policed; that leadership programs tend to proliferate without objective assessment; that leadership as an area of intellectual inquiry remains thin; and that little original thought has been given to what leader learning in the second decade of the twenty-first century should look like.
• Only a dismally low 7 percent of employees trust their employers, their leaders and managers; similarly, subordinates do not generally consider their superiors to be either honest or competent.
• Clearly one of the problems plaguing the leadership industry is its fixation on developing good leaders, while ignoring completely the problem of stopping or at least slowing bad leaders.
  

Volg Bommel!