“80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.” (Kaplan and Norton)

‘Firms achieved only 63% of the expected results of their strategic plans.’ (Marakon Associates)

Vraag eens aan managers hoeveel procent van hun plannen, visie, projecten, strategie en beleid daadwerkelijk geëffectueerd worden. Sta niet verbaasd als er getallen ver onder de 50 procent worden genoemd! Binnen de publieke sector wordt dit fenomeen, naar aanleiding van de talloze debacles (hogesnelheidslijn e.d.) ‘beleidsfalen’ genoemd en is inmiddels een serieus onderwerp van studie geworden. Gelukkig zijn er ook in andere takken van sport een groeiend aantal managers die zich zorgen maken over hun eigen effectiviteit. In hun zoektocht naar verbetering kiezen ze vaak echter voor:

• ‘nog meer ínvesteren in zichzelf’: ze proberen hun eigen managementcompetentie te versterken door bijvoorbeeld training, studie, inhuren coaches en lezen van inspirerende management-‘literatuur’, en
• een ‘meer van het zelfde’-benadering: door bijvoorbeeld introductie van plan-do-check-cyclussen en smart-doelstellingen e.d.

Beide benadering zijn niet slecht, maar gaan voorbij aan wat er simpelweg aan de hand is: plannen, projecten, doelstellingen en beleid falen vaak doordat het hogere management ‘vergeet’ hun managers en medewerkers op tijd en actief mee te nemen in de strategie-,plan- en besluitvormingsprocessen.

Gelukkig worden er tegenwoordig steeds meer flitsende powerpoint-presentaties gebruikt, kick-off-sessies georganiseerd en klankbordmeetings gehouden, maar deze hebben allen nog een sterk ‘tell and sell’- gehalte. Er kunnen in dit verband 4 stijlen van strategie-/plan- en besluitvorming worden onderscheiden:

Zolang het hoger management blijft hangen in met name stijl 1 en 2 zullen plannen , projecten en beleid blijven falen:

• Slechts vijf procent van de werknemers is goed op de hoogte is van de strategie en wat hun dagelijks werk daar aan kan bijdragen. (Onderzoek Kaplan en Norton)

• Only 20% of middle managers and 5% of junior managers fully understand their organisation’s strategy. (Survey Prospectus)

Het hoger management zou dus minder moeten investeren in zichzelf en/of nog betere ‘planning and control’-systemen en meer hun mensen interactief moeten inschakelen bij de diverse besluitvormingsprocessen.

Ongetwijfeld zullen er bezwaren geopperd worden tegen deze gedachte, en….. ze zijn nog reëel ook! Als je namelijk gaat managen conform stijl 3 en 4, dan:

-       gaat de besluitvorming veel langzamer (meer actoren)

-       gaat de besluitvorming veel moeizamer (meer actoren, meer belangen   
         en invalshoeken e.d.)

-       ontstaat mogelijkerwijze het risico dat de kwaliteit van de 
         besluitvorming minder wordt (zijn uitvoerende managers en 
         medewerkers wel competent in beleidsmatige/strategische    
         overwegingen en beslissingen?).

M.a.w.: de mate van complexiteit stijgt bij stijl 3 en 4. Echter: de effectiviteit van de strategie en besluitvormingsproces zal ook toenemen!

Dit schema laat goed het dilemma zien waar het hoger management voor staat.

Als het hoger management binnen dit dilemma kiest voor de moeizame weg en dus zaken echt voor elkaar wil krijgen (wat de eigenlijke betekenis is van het woord managen), dan worden hun uitvoerende managers en medewerkers weer hersteld in hun schakelpositie. Ze worden dan:

-       vanaf het begin actief meegenomen in het denken van het hogere 
         management,

-       in de gelegenheid gesteld om mee te denken en (het broodnodige) 
        tegenspel te bieden.

-       ingewijd in de overwegingen en achtergronden van besluiten, wat 
        essentieel is om besluiten te kunnen operationaliseren,

-       mede-eigenaar van allerlei besluiten, op grond waarvan ze deze goed 
        kunnen vertalen naar de praktijk en de werkvloer.

Verandering in stijl van strategie-/plan- en besluitvorming richting meer ‘ínteractivity’, betekent in feit dat twee verschillende werelden elkaar gaan ontmoeten, met alle verrassingen, misverstanden en mogelijke frustraties van dien. Hoger management leeft veelal in de wereld van ‘anticiperen en doelstellingen’, maar het lagere management en medewerkers verkeren vaak in de wereld van ‘reageren en problemen’.

Als het hogere management blijft hangen in de ‘total silence’ of ‘tell and sell’-stijl, blijven deze twee werelden gescheiden, met de nodige gevolgen: men begrijpt elkaar niet, schitterende plannen en doelstellingen die onhaalbaar/onuitvoerbaar blijken, problemen en knelpunten die niet adequaat opgelost worden. Interactieve stijlen van strategie/plan- en besluitvorming leiden onherroepelijk tot een constructieve confrontatie tussen deze werelden. Uitvoerende managers en medewerkers betreden het ‘terra incognita’ van het toekomstgerichte denken en het werken met doelstellingen, plannen, visie e.d. Het hogere management wordt weer met de neus op de feiten gedrukt van de dagelijkse weerbarstige praktijk met alle problemen, beperkingen, weerstanden die de wereld van de uitvoerenden domineren. Als beide ‘partijen’ in staat zijn om deze ‘cultuurschok’ te overwinnen, zullen beide werelden naar elkaar toegroeien tot een meer gemeenschappelijke werkelijkheid:

En deze gemeenschappelijke werkelijkheid is absoluut nodig om daadwerkelijk realistische dingen voor elkaar te krijgen. 

In de managementliteratuur worden regelmatige topmanagers gebruikt als voorbeeld hoe je beter of anders kunt leidinggeven. Vaak heel lezenswaardig en spectaculair, maar pas op, laat je je er niet door inspireren:  leidinggeven in de top is namelijk ‘ an easy job’, zeker als je het vergelijkt met leidinggeven aan de werkvloer.

Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen topmanagement en leidinggeven aan de werkvloer?

1. Frontliniemanagers komen vaak voort uit de categorie medewerkers
en hebben meestal een soort ‘primus interpares’-status. M.a.w.: de machtsafstand tussen hen en hun medewerkers is gering. Zij kunnen niet simpelweg op hun strepen gaan staan om iets voor elkaar te krijgen. De machtsafstand tussen top- en middenmanagement is vaak veel groter.

2. Topmanagement heeft een directe span of control van zo’n 7 à 10 volgers, frontliniemanagers geven gemiddeld leiding aan 20 à 30 medewerkers.

3. Frontliniemanagers worden geconfronteerd met een scala aan ‘people-
problems’ door het forse aantal mensen waaraan ze leiding geven en de nodige personele problematiek op de werkvloer (motivatie, vakmanschap, verloop, tijdelijke krachten, verzuim e.d.). Dergelijke problematiek kom je veel minder tegen in de top van een organisatie.

4. Hoger management kan zich voor 100% focussen op management
en leidinggeven en worden ondersteund door een keur van hulptroepen (staf e.d.): frontliniemanagers hebben vaak een soort combinatiefunctie: ze moeten hun leidinggevende taken combineren met een aantal uitvoerende taken.

M.a.w.: leidinggeven aan de werkvloer is vaak ‘ a hell of a job’. Misschien moeten CEO’s wel in de leer bij hun voormannen en teamleiders. Download het (gratis) boekje met ‘lessons learned’ van echte frontliniemanagers.

Ongetwijfeld vragen managers zichzelf wel eens af waarom hun mensen zo 'raar' reageren. Het antwoord hierop blijft vaak zoek. Totdat je je realiseert dat er wel eens sprake kon zijn van wantrouwen. In drie van de vier gevallen is wantrouwen de reden waarom medewerkers raar gaan doen. Ze geloven je dan domweg niet en/of gaan fantaseren over wat je echte bedoelingen zijn.

Hieronder een illustratief grafiekje in hoeverre mensen (wereldwijd) nog woordvoerders geloven (donkerblauw: 2011, lichtblauw 2012). Over de gehele linie zie je een dalend vertrouwen. Als baas moet je je realiseren dat slechts 24% van de mensen je als zegsman geloofwaardig beoordeeld. Slechts 24 procent. Een overgrote meerderheid vind je ongeloofwaardig (en gaat dus 'raar' doen).

Bommel is geloofwaardig, door zijn unieke mix van
a. stevige de koers uit te zetten (stempeldrang),
b. zijn vermogen om hulp en medewerking van anderen op te roepen (creatieve incompetentie) 
c. zijn intentie om grootse daden te verrichten (noblesse oblige).

Zijn volgers doen niet raar.

Verdraaid weinig schokkends te melden op het gebied van leiderschap. Via het web volg ik wat er nationaal en internationaal zoal gepubliceerd en verkondigd wordt, maar de laatste maanden is het 1 pot nat: een hoop eentonige braaftaal over de heldhaftige eigenschappen waaraan leiders aan zouden moeten voldoen. Toch kwam ik 1 pareltje tegen: een boekbespreking over Mad about leadership. 

Een paar citaten:

• we have no idea what works
and what doesn’t when it comes to the education and training of leaders.
• most corporate in-house leadership training is an even bigger waste of time and money than what goes on in business schools.
• For all the large sums of money invested in the leadership industry, and for all the large amounts of time spent on teaching leadership, learning leadership, and studying leadership, the metrics are mostly missing. There is scant evidence, objective evidence, to confirm that this massive, expensive, thirty-plus-year effort has paid off.
• As a whole the leadership industry is self-satisfied, self-perpetuating, and poorly policed; that leadership programs tend to proliferate without objective assessment; that leadership as an area of intellectual inquiry remains thin; and that little original thought has been given to what leader learning in the second decade of the twenty-first century should look like.
• Only a dismally low 7 percent of employees trust their employers, their leaders and managers; similarly, subordinates do not generally consider their superiors to be either honest or competent.
• Clearly one of the problems plaguing the leadership industry is its fixation on developing good leaders, while ignoring completely the problem of stopping or at least slowing bad leaders.
  

Volg Bommel!

Ask yourself: Do I want to influence others? Am I ready and willing to do so? This is the most fundamental task that managers and leaders perform. If you will not or cannot do it, if it makes you uncomfortable, if other needs — to be liked, for example — feel more compelling, you will struggle as a boss.