“80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.” (Kaplan and Norton)

‘Firms achieved only 63% of the expected results of their strategic plans.’ (Marakon Associates)

Vraag eens aan managers hoeveel procent van hun plannen, visie, projecten, strategie en beleid daadwerkelijk geëffectueerd worden. Sta niet verbaasd als er getallen ver onder de 50 procent worden genoemd! Binnen de publieke sector wordt dit fenomeen, naar aanleiding van de talloze debacles (hogesnelheidslijn e.d.) ‘beleidsfalen’ genoemd en is inmiddels een serieus onderwerp van studie geworden. Gelukkig zijn er ook in andere takken van sport een groeiend aantal managers die zich zorgen maken over hun eigen effectiviteit. In hun zoektocht naar verbetering kiezen ze vaak echter voor:

• ‘nog meer ínvesteren in zichzelf’: ze proberen hun eigen managementcompetentie te versterken door bijvoorbeeld training, studie, inhuren coaches en lezen van inspirerende management-‘literatuur’, en
• een ‘meer van het zelfde’-benadering: door bijvoorbeeld introductie van plan-do-check-cyclussen en smart-doelstellingen e.d.

Beide benadering zijn niet slecht, maar gaan voorbij aan wat er simpelweg aan de hand is: plannen, projecten, doelstellingen en beleid falen vaak doordat het hogere management ‘vergeet’ hun managers en medewerkers op tijd en actief mee te nemen in de strategie-,plan- en besluitvormingsprocessen.

Gelukkig worden er tegenwoordig steeds meer flitsende powerpoint-presentaties gebruikt, kick-off-sessies georganiseerd en klankbordmeetings gehouden, maar deze hebben allen nog een sterk ‘tell and sell’- gehalte. Er kunnen in dit verband 4 stijlen van strategie-/plan- en besluitvorming worden onderscheiden:

Zolang het hoger management blijft hangen in met name stijl 1 en 2 zullen plannen , projecten en beleid blijven falen:

• Slechts vijf procent van de werknemers is goed op de hoogte is van de strategie en wat hun dagelijks werk daar aan kan bijdragen. (Onderzoek Kaplan en Norton)

• Only 20% of middle managers and 5% of junior managers fully understand their organisation’s strategy. (Survey Prospectus)

Het hoger management zou dus minder moeten investeren in zichzelf en/of nog betere ‘planning and control’-systemen en meer hun mensen interactief moeten inschakelen bij de diverse besluitvormingsprocessen.

Ongetwijfeld zullen er bezwaren geopperd worden tegen deze gedachte, en….. ze zijn nog reëel ook! Als je namelijk gaat managen conform stijl 3 en 4, dan:

-       gaat de besluitvorming veel langzamer (meer actoren)

-       gaat de besluitvorming veel moeizamer (meer actoren, meer belangen   
         en invalshoeken e.d.)

-       ontstaat mogelijkerwijze het risico dat de kwaliteit van de 
         besluitvorming minder wordt (zijn uitvoerende managers en 
         medewerkers wel competent in beleidsmatige/strategische    
         overwegingen en beslissingen?).

M.a.w.: de mate van complexiteit stijgt bij stijl 3 en 4. Echter: de effectiviteit van de strategie en besluitvormingsproces zal ook toenemen!

Dit schema laat goed het dilemma zien waar het hoger management voor staat.

Als het hoger management binnen dit dilemma kiest voor de moeizame weg en dus zaken echt voor elkaar wil krijgen (wat de eigenlijke betekenis is van het woord managen), dan worden hun uitvoerende managers en medewerkers weer hersteld in hun schakelpositie. Ze worden dan:

-       vanaf het begin actief meegenomen in het denken van het hogere 
         management,

-       in de gelegenheid gesteld om mee te denken en (het broodnodige) 
        tegenspel te bieden.

-       ingewijd in de overwegingen en achtergronden van besluiten, wat 
        essentieel is om besluiten te kunnen operationaliseren,

-       mede-eigenaar van allerlei besluiten, op grond waarvan ze deze goed 
        kunnen vertalen naar de praktijk en de werkvloer.

Verandering in stijl van strategie-/plan- en besluitvorming richting meer ‘ínteractivity’, betekent in feit dat twee verschillende werelden elkaar gaan ontmoeten, met alle verrassingen, misverstanden en mogelijke frustraties van dien. Hoger management leeft veelal in de wereld van ‘anticiperen en doelstellingen’, maar het lagere management en medewerkers verkeren vaak in de wereld van ‘reageren en problemen’.

Als het hogere management blijft hangen in de ‘total silence’ of ‘tell and sell’-stijl, blijven deze twee werelden gescheiden, met de nodige gevolgen: men begrijpt elkaar niet, schitterende plannen en doelstellingen die onhaalbaar/onuitvoerbaar blijken, problemen en knelpunten die niet adequaat opgelost worden. Interactieve stijlen van strategie/plan- en besluitvorming leiden onherroepelijk tot een constructieve confrontatie tussen deze werelden. Uitvoerende managers en medewerkers betreden het ‘terra incognita’ van het toekomstgerichte denken en het werken met doelstellingen, plannen, visie e.d. Het hogere management wordt weer met de neus op de feiten gedrukt van de dagelijkse weerbarstige praktijk met alle problemen, beperkingen, weerstanden die de wereld van de uitvoerenden domineren. Als beide ‘partijen’ in staat zijn om deze ‘cultuurschok’ te overwinnen, zullen beide werelden naar elkaar toegroeien tot een meer gemeenschappelijke werkelijkheid:

En deze gemeenschappelijke werkelijkheid is absoluut nodig om daadwerkelijk realistische dingen voor elkaar te krijgen.