Split second timemanagement

Er zijn als manager in essentie 4 keuzemogelijkheden die bepalen of je het druk hebt of niet:

1.    Zelf doen versus delegeren: Elke dag  moeten er 1001 dingen gebeuren, maar het is de vraag is of je het zelf doet of dat je het door je medewerker laat doen.

2.    Zelf beslissen versus laten beslissen: Er moet iets beslist worden. Wie beslist? Leidinggevenden staan regelmatig voor de keuze of hij/zij zelf moet beslissen of dat de medewerker(s) zullen beslissen.

3.    Overnemen versus teruggeven van problemen: Een medewerker heeft een probleem of loopt ergens in vast. Hij/zij komt bij je voor hulp. Wat te doen? Hulp geven door het probleem over te nemen en zelf op te lossen. Of: helpen door het bespreken van het probleem/oplossingen en het probleem daarna teruggeven aan de medewerker?

4.    Focussen op details versus grote lijnen: Hoe specifiek ben je als leidinggevende in je bemoeienis met de  mensen en processen? Er zal gekozen kunnen worden tussen detaillistisch aangeven wat en hoe iets moet gebeuren. Of alleen maar 'in grote lijnen' iets aangeven, zodat men het zelf verder moet invullen.

Veel zelf willen beslissen en doen, aandacht voor details en overnemen van problemen vreet tijd. Hele drukke managers vertonen dan ook zeer waarschijnlijk het volgende keuzepatroon:

En hele relaxte managers  vertonen het onderstaande keuzepatroon;

Is Management of Time eenvoudigweg een kwestie van schakelen van plaatje 1 naar plaatje 2?

Ja en nee en dat heeft te maken met het bijzondere karakter van Management of Time: soms heb je heel veel tijd en energie nodig om de voorwaarden te vervullen die het mogelijk te maken om daadwerkelijk in een ‘split second’ te kunnen schakelen.

Als je bijvoorbeeld te maken hebt met medewerkers die niet capabel of gemotiveerd zijn voor hun werk, is leidinggeven volgens plaatje 2 verdraaid  lastig. Als er sprake is van topdown-reorganisaties e.d. is plaatje 2 niet altijd de meest passende benadering. Zo zijn er nogal wat werksituatiefactoren die direct of indirect de keuzemogelijkheden van leidinggevenden bepalen en/of belemmeren (veelal richting plaatje 1), zoals:

·      Span of control

·      Mate van taakvolwassenheid (willen, kunnen, kennen en durven) van de    
       medewerkers/bazen/collega’s

·      Ingrijpende veranderingen en vernieuwingen in proces en organisatie

·      Mate van versnippering in het proces e/of organisatie, taken en 
       verantwoordelijkheden

·      Hiërarchische/bureaucratische/afrekencultuur

·      Prestatie-,kosten-,levertijd-,kwaliteitsdruk

·      Mate van conflicten (belangen, visies, doelstellingen in de organisatie)

·      Mate van procesbeheersing (verstoringen, afwijkingen, ongeplande 
       gebeurtenissen)

Dus zo eenvoudig is het allemaal niet. Aan een aantal van dit soort belemmerende factoren valt te sleutelen, maar quick fixes bestaan nu eenmaal niet.  Plaatje 2 is dus een ideaalsituatie welke in de weerbarstige praktijk niet vaak voorkomt. Aan de andere kant, is het zo dat een werksituatie nu ook weer niet zo belabberd is  dat er geen enkele stap richting plaatje 2 mogelijk zou kunnen zijn. Maar dan moet je ze wel pakken. Bliksemsnel. ‘In a split second’. Keuzes maken tussen zelf doen en laten doen, overnemen of teruggeven van problemen e.d. worden namelijk meestal binnen een paar seconden genomen. En veelal ondoordacht of onbewust.

Elke werkdag van een manager biedt tientallen ‘moments of truths’. Al die mails met vragen en vraagstukken. De telefoongesprekken. Even door het bedrijf lopen en aangeschoten worden door collega’s en medewerkers. Even een kop koffie drinken met het team. Vergaderingen, gesprekken, je noemt het maar op, tientallen contactenmomenten welke altijd ook keuzemomenten zijn:

Ø  neem ik een probleem over of laat ik het bij de ander?

Ø  beslis ik zelf of laat ik de ander beslissen?

Ø  ga ik me verdiepen in de details of richt ik me alleen op de grote lijnen?

Ø  ga ik het zelf doen of delegeer ik het ?

In alle hectiek maak je bliksemsnel en veelal intuïtief en/of ondoordacht keuzes.

Masters of Time zien elk contactmoment als een ‘moment of truth’ en als een keuzemoment. En bliksemsnel kiezen ze. Bewust.

Masters of Time hebben ook een hele simpele keuzemethode: ze kiezen voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen e.d., tenzij………… (er redenen zijn dat dit  (nog) niet mogelijk is). Dit principe helpt hen om snel te kiezen. En behoedt hen voor onnodige drukte en gedoe. Deze keuzemethode zorgt er voor dat zij hun mensen in hun kracht zetten. En dat managers toekomen aan hun eigenlijke werk.

Kies voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen, tenzij…………  Steeds opnieuw, tientallen keren per dag. Dag in dag uit!










Enig idee hoe uw plaatje er uit ziet?