Er zijn als manager in essentie 4 keuzemogelijkheden die bepalen of je het druk hebt of niet: 1. Zelf doen versus delegeren: Elke dag moeten er 1001 dingen gebeuren, maar het is de vraag is of je het zelf doet of dat je het door je medewerker laat doen. 2. Zelf beslissen versus laten beslissen: Er moet iets beslist worden. Wie beslist? Leidinggevenden staan regelmatig voor de keuze of hij/zij zelf moet beslissen of dat de medewerker(s) zullen beslissen. 3. Overnemen versus teruggeven van problemen: Een medewerker heeft een probleem of loopt ergens in vast. Hij/zij komt bij je voor hulp. Wat te doen? Hulp geven door het probleem over te nemen en zelf op te lossen. Of: helpen door het bespreken van het probleem/oplossingen en het probleem daarna teruggeven aan de medewerker? 4. Focussen op details versus grote lijnen: Hoe specifiek ben je als leidinggevende in je bemoeienis met de mensen en processen? Er zal gekozen kunnen worden tussen detaillistisch aangeven wat en hoe iets moet gebeuren. Of alleen maar 'in grote lijnen' iets aangeven, zodat men het zelf verder moet invullen. Veel zelf willen beslissen en doen, aandacht voor details en overnemen van problemen vreet tijd. Hele drukke managers vertonen dan ook zeer waarschijnlijk het volgende keuzepatroon: En hele relaxte managers vertonen het onderstaande keuzepatroon; Is Management of Time eenvoudigweg een kwestie van schakelen van plaatje 1 naar plaatje 2? Ja en nee en dat heeft te maken met het bijzondere karakter van Management of Time: soms heb je heel veel tijd en energie nodig om de voorwaarden te vervullen die het mogelijk te maken om daadwerkelijk in een ‘split second’ te kunnen schakelen. Als je bijvoorbeeld te maken hebt met medewerkers die niet capabel of gemotiveerd zijn voor hun werk, is leidinggeven volgens plaatje 2 verdraaid lastig. Als er sprake is van topdown-reorganisaties e.d. is plaatje 2 niet altijd de meest passende benadering. Zo zijn er nogal wat werksituatiefactoren die direct of indirect de keuzemogelijkheden van leidinggevenden bepalen en/of belemmeren (veelal richting plaatje 1), zoals: · Span of control · Mate van taakvolwassenheid (willen, kunnen, kennen en durven) van de medewerkers/bazen/collega’s · Ingrijpende veranderingen en vernieuwingen in proces en organisatie · Mate van versnippering in het proces e/of organisatie, taken en verantwoordelijkheden · Hiërarchische/bureaucratische/afrekencultuur · Prestatie-,kosten-,levertijd-,kwaliteitsdruk · Mate van conflicten (belangen, visies, doelstellingen in de organisatie) · Mate van procesbeheersing (verstoringen, afwijkingen, ongeplande gebeurtenissen) Dus zo eenvoudig is het allemaal niet. Aan een aantal van dit soort belemmerende factoren valt te sleutelen, maar quick fixes bestaan nu eenmaal niet. Plaatje 2 is dus een ideaalsituatie welke in de weerbarstige praktijk niet vaak voorkomt. Aan de andere kant, is het zo dat een werksituatie nu ook weer niet zo belabberd is dat er geen enkele stap richting plaatje 2 mogelijk zou kunnen zijn. Maar dan moet je ze wel pakken. Bliksemsnel. ‘In a split second’. Keuzes maken tussen zelf doen en laten doen, overnemen of teruggeven van problemen e.d. worden namelijk meestal binnen een paar seconden genomen. En veelal ondoordacht of onbewust. Elke werkdag van een manager biedt tientallen ‘moments of truths’. Al die mails met vragen en vraagstukken. De telefoongesprekken. Even door het bedrijf lopen en aangeschoten worden door collega’s en medewerkers. Even een kop koffie drinken met het team. Vergaderingen, gesprekken, je noemt het maar op, tientallen contactenmomenten welke altijd ook keuzemomenten zijn: Ø neem ik een probleem over of laat ik het bij de ander? Ø beslis ik zelf of laat ik de ander beslissen? Ø ga ik me verdiepen in de details of richt ik me alleen op de grote lijnen? Ø ga ik het zelf doen of delegeer ik het ? In alle hectiek maak je bliksemsnel en veelal intuïtief en/of ondoordacht keuzes. Masters of Time zien elk contactmoment als een ‘moment of truth’ en als een keuzemoment. En bliksemsnel kiezen ze. Bewust. Masters of Time hebben ook een hele simpele keuzemethode: ze kiezen voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen e.d., tenzij………… (er redenen zijn dat dit (nog) niet mogelijk is). Dit principe helpt hen om snel te kiezen. En behoedt hen voor onnodige drukte en gedoe. Deze keuzemethode zorgt er voor dat zij hun mensen in hun kracht zetten. En dat managers toekomen aan hun eigenlijke werk. Kies voor delegeren, grote lijnen, teruggeven problemen en laten beslissen, tenzij………… Steeds opnieuw, tientallen keren per dag. Dag in dag uit! Enig idee hoe uw plaatje er uit ziet?
0 Comments
Leave a Reply. |
Visit also
|
leidingeven-lr.pdf | |
File Size: | 765 kb |
File Type: |
Archives
December 2021
September 2021
February 2019
June 2018
November 2017
October 2017
January 2016
December 2015
June 2015
February 2015
November 2014
October 2014
February 2014
January 2014
October 2013
September 2013
July 2013
May 2013
March 2013
February 2013
October 2012
July 2012
May 2012
April 2012
March 2012
February 2012
December 2011
October 2011
September 2011
April 2011
February 2011
January 2011
December 2010