Vampire bosses

Bazen kunnen een belangrijk bron van taakbelasting en werkdruk zijn en/of ze kunnen je enorm ontlasten en ruimte geven. Er zijn m.b.t. bazen 2 soorten gedragingen van belang:

Time-consuming behaviour: In hoeverre legt een baas via zijn plannen, ideeën, en opdrachten een groot beslag op jouw tijd? En in hoeverre heeft je baas een naar jou toe tijdrovende werkstijl (veel vergaderen, rapportages, tot in detail bemoeien met je werk e.d.)?

Time-generating behaviour: In hoeverre is een baas ondersteunend, faciliterend en voorwaarden scheppend zodat jij minder tijd hoeft te besteden aan diverse zaken? En in hoeverre krijg jij de kans om tijd te besteden aan wat jezelf belangrijk of noodzakelijk of interessant vindt?

Als je deze 2 soorten gedragingen uitzet in een matrix, dan krijg je de volgende typologie van bazen:

Met name de ‘Vampire Boss’ is de grote uitdaging: een baas die jouw tijd opeet en die je niet de ruimte geeft. 

Vampire Bosses worden vooral gekenmerkt door ‘low trust’ : ze hebben weinig vertrouwen in anderen (en misschien ook wel in henzelf). Fox (1974) heeft de belangrijkste verschillen tussen low en high trust leiders op een rijtje gezet:

Het zal duidelijk zijn: Low Trust bazen vreten tijd en energie en geven heel weinig tijd/ruimte: high time-consuming & low time-generating.

Hoe overleef je zo’n baas of, beter, hoe verklein je zijn/haar excessieve ‘timeconsuming behaviour’?

Allereerst zou je jezelf eens moeten afvragen of jezelf niet de bron bent van de ‘low trust’ bij je baas. Misschien ben jezelf wel de veroorzaker van zijn/haar ‘timeconsuming behaviour’. Ongeluk zit in een klein hoekje en wantrouwen ontstaat sneller dan dat vertrouwen wordt opgebouwd. Hiernaast staan 9 ‘succesvolle recepten’ om wantrouwen op te roepen. Ga ’s voor jezelf na in hoeverre je vrij bent van dit soort zaken. Probeer je ook ’s in de positie van je baas te plaatsen en kijk dan nog eens met dit perspectief naar je eigen functioneren. Sta niet verbaasd dat je zelf voor een deel de bron bent van het ‘vampieren’-gedrag van je baas. 

   

Zelfs low-trust bazen vertonen niet altijd low-trust gedrag naar iedereen en hebben vertrouwelingen (dwz high trust). De zogenaamde Leader-Member Exchange Theory (LMX) suggereert dat leiders niet dezelfde stijl gebruiken in hun omgang met alle werknemers, maar dat ze een verschillend type relatie of uitwisseling ontwikkelen met elke werknemer In essentie zijn er twee soorten relaties die ontstaan tussen leiders en werknemers. De in-group bestaat uit werknemers die vertrouwd worden en invloed hebben. De leider behandelt hen met consideratie en hanteert een participerende stijl bij hen. M.a.w.: in Timenmanagement 2-termen vertoont de baas naar deze in-groep minder timeconsuming en meer time-generating behaviour. De zogenaamde out-groep, ook wel ‘hired hands’ genoemd, worden anders behandeld en hebben bijvoorbeeld weinig invloed bij te nemen beslissingen en worden ‘geleefd’ door de baas (vampire boss-style)


De vraag is nu tot welke groep u behoort?:

·       Krijgt u pas in een formele bespreking allerlei maatregelen, plannen en actuele informatie te horen of bent u die zaken al eerder in een "onderonsje" met uw baas aan de weet gekomen?

·       Wordt u regelmatig onaangenaam verrast door reeds uitgewerkte en genomen besluiten of kunt u in een vroegtijdig stadium meedenken en meepraten?

·       Is de communicatie tussen u en uw manager voornamelijk beperkt tot formele en hoogst noodzakelijke  aangelegenheden of is er ook sprake van informele gedachte-uitwisseling?

·       Is uw baas voor u een gesloten of een open boek?

De antwoorden op deze vragen geven u een indicatie of u In or Out bent!

In TimeManagement 2 wil je van Out naar In.

Mensen die in de Out-groep zitten hebben soms nogal wat bedenkingen om in de In-groep te komen. Soms hebben deze bedenkingen iets te maken met de persoon van de manager:’’ met zo’n type valt toch niet samen te werken!’’. En soms hebben ze te maken met het idee dat van In naar Out vooral een kwestie zou zijn van slijmen, naar de mond praten en vriendjespolitiek.

Om met de eerste bedenking te beginnen: er zijn inderdaad bazen waar je ver weg van moet blijven. D’r valt echt niets mee te beginnen! Maar laten we wel realistisch hierin blijven; we hebben het dan wel over extreme gevallen. Met de meeste bazen valt gelukkig wel een werkbare samenwerkingsrelatie op te bouwen.

De tweede bedenking is lastiger te ontzenuwen: je kunt alleen maar ‘insider’ worden door te slijmen, naar de mond te praten en vriendjespolitiek. Ongetwijfeld gebeuren dit soort praktijken. En gegarandeerd werken ze ook nog. Tot op zekere hoogte. Bij bepaalde bazen! Maar bij andere bazen werken ze juist averechts. Hoe dan ook: de kunst van ‘how to manage your boss’ houdt zich verre van dit soort manipulatief gedrag (waarbij je vooral jezelf veel geweld aan doet)!

Hoe dan wel? Hoe kun je insider worden zonder je manager of jezelf te manipuleren? Een manager categoriseert zijn teamleden (bewust of onbewust) qua ‘in or out’  vaak op basis van 2 simpele dimensies:

1. in hoeverre is de medewerker competent in de ogen van een manager? Een manager heeft van elke medewerker een beeld van zijn of haar deskundigheid en vakbekwaamheid. Competente medewerkers krijgen het vertrouwen, worden qua tijd niet opgegeten, worden actief betrokken bij allerlei besluiten en krijgen de tijd ruimte en kansen.

2. in hoeverre is de medewerker coöperatief in de ogen van een manager? Naast competentie speelt samenwerkingsbereidheid een zeer belangrijke rol in de beoordeling van de manager. Zet iemand zich of zoekt hij/zij het overleg? Is iemand alleen maar solistisch bezig met zijn eigen vak of wordt er samenwerking gezocht met collega’s (c.q. de manager). Wordt er alleen maar weerstand vertoont tegen de plannen en initiatieven van de leiding of probeert de medewerker hieraan mee te werken (wel of niet met een kritische noot). Coöperatieve medewerkers krijgen het vertrouwen, worden actief betrokken bij allerlei besluiten en krijgen de ruimte en kansen. Niet-coöperatieve medewerkers worden buitengesloten en krijgen het heel erg druk.
(Om misverstanden te voorkomen: coöperatief gedrag betekent niet volgzaam gedrag (of nog erger: slijmen, naar de mond te praten en vriendjespolitiek). Integendeel: gezond tegenspel ,een kritische noot plaatsen, met tegenvoorstellen komen of netelige kwesties aan de orde stellen e.d. vormen belangrijke elementen in een goede samenwerkingsrelatie. De manier waarop dergelijk tegenspel plaatsvindt, bepaalt echter in hoge mate of het als tegenwerking of coöperatie wordt beleefd).

Essentieel is dat u weet in hoeverre u als competent en coöperatief wordt beoordeeld door uw baas. Soms kunt u dit zelf in schatten , maar het is beter om dit gewoon maar te vragen. Zodra helder is wat uw positie is, wordt meestal ook duidelijk wat er moet gebeuren: jezelf ergens in bekwamen en/of een andere (samenwerkingsgerichte) opstelling kiezen en uitproberen.

Welcome in the World of TimeManagement 2! Om meer vrije werktijd te veroveren zult u ‘insider’ moeten worden om ‘high trust & low time-consuming & high time-generating’ gedrag bij uw baas te ontlokken. En dat lukt alleen als u die ‘9 succesvolle recepten om wantrouwen op te roepen’ weet te omzeilen en hoog weet te scoren op de ‘competentie/ coöperatie-matrix’ in het brein van uw baas.

Werk dus aan de winkel!

Overigens rest er nog 1 vraag: 
in hoeverre bent u zelf een vampire boss?