Ongetwijfeld was Jobs een groot ondernemer en innovator, maar was hij ook een excellente leider? Laten we eens ‘Bommel’s view on leadership’ loslaten op Steve Jobs.  In deze analyse heb ik gebruik gemaakt van een aantal artikelen over Jobs’s management en leiderschapsstijl (zie de bijlagen).

Als je deze analyses over Jobs doorneemt dan worden een aantal zaken heel snel duidelijk. Hij scoort bijzonder hoog op stempeldrang, pushing the limits en het ontstijgen van platvloerse doelstellingen. Ook scoor ik hem hoog op het element  ‘creatief kunnen omgaan met  je eigen incompetenties’. Dit lijkt wat raar omdat Jobs nou niet bepaald  incompetent, hulpzoekend of ‘afhankelijk  van zijn medewerkers’ overkomt. Day klopt, maar wat toch de doorslag geeft in mijn hoge score is dat Jobs  de selectie van goede mensen als cruciaal beschouwde en daar zelf veel tijd en energie in stak: hij zocht het neusje van de zalm. Dit duidt erop dat 1. hij heel goed wist waar hij zelf geen verstand van had en 2. de kunst beheerste om goed gebruik te maken van de competenties van zijn medewerkers. Iets wat lastiger wordt het element ‘successen vieren’. De jonge Steve Jobs had hier behoorlijk wat moeite mee en had de neiging om de successen van anderen zelf te claimen en de schuld van falen bij een ander te leggen. Bij de oudere Steve Jobs zijn er verschillende aanwijzingen dat hij de kunst ging verstaan om gezamenlijk successen te vieren. Hij groeide dus de goede kant op. Nog lastiger is het element noblesse oblige. Ik wil Steve Jobs niet te kort doen, maar ik heb geen aanwijzingen gevonden dat hij iemand was die gedreven werd door verheven idealen, humanitaire doelstellingen of een bepaalde ethiek e.d. Tevens was hij in zijn omgang met zijn medewerkers bloedhard en vertoonde weinig consideratie. Vandaar zijn ondergemiddelde score (met een vraagteken) op dit element.


Was Steve Jobs vanuit ‘Bommels view’ een leider? Absoluut, gezien zijn hoge score op met name stempeldrang. Was hij een excellente leider? Nog niet. Met name zijn gebrek aan noblesse oblige belemmerde hem om dit predikaat te verdienen.

3750 respondenten in 12 landen reageerden op de volgende eenvoudige vraag: In welke mate laten de volgende categorieën leiders doeltreffend leiderschap zien?

Hun antwoorden?

Business:   slechts 36%
Non-profit: slechts 26%
Politiek:     slechts 25%

Food for thougt!

Laten we het eens hebben over Tom Poes in relatie tot leiderschap. Deze poes staat voor het archetype van de loyale rebel. Lois Kelly van www.foghound.com heeft een interessant onderzoek gedaan naar dit type mensen in organisaties  Zo heeft zij bijvoorbeeld het volgende profiel van kenmerken weten op te stellen:

Bijzonder verhelderend is ook haar onderzoek naar hoe rebellen  beleefd worden door ‘gewone mensen’. Daar komt een heel tweeslachtig beeld uit. Aan de ene kant een waardering voor de ‘grensdoorbrekende’ capaciteiten van dit soort typetjes, maar aan de andere kant ook de nodige weerzin. Eerst een beeld van de toegevoegde waarde van rebellen:

Alom waardering dus, maar dat is de slechts de helft van het verhaal. Het type van de loyale repel veroorzaken ook angst, weerzin en onzekerheid. Ze zijn lastig, onberekenbaar en onvoorspelbaar in de ogen van anderen die volgens het boekje werken:

Tom Poezen zijn dus ‘outsiders & not one of us’, die met de nodige weerzin ingeschakeld worden als het echt niet anders kan, om daarna weer ontweken te worden. Leiders kunnen echter niet zonder dit typetjes. Sterker nog; leiderschap bestaat voor een belangrijk deel uit het verzamelen, selecteren, opkweken, gebruikmaken en de ruimte geven aan tompoezen. Zij helpen hem (op eigenwijze )wijze in zijn incompetentie in het realiseren van zijn doelen en koers. Zonder tompoezen zijn ze niets. Effectief Leiderschap is nooit een stand alone kenmerk van een persoon, maar het resultaat van een bijzondere symbiose tussen beren en poezen.

Meer lezen over tompoezen? Download de bijlage:

Het vertrek van Job Cohen is inmiddels uit en te na geanalyseerd. En zoals gewoonlijk, als we het hebben over leiderschap, beperken de analyses
zich tot de kwestie van het wel of niet hebben van de juiste competenties en capaciteiten. M.a.w.; hij zou vertrokken zijn omdat hij niet capabel zou zijn
in zijn rol van fractievoorzitter in een oppositiepartij in combinatie met zijn onvermogen om met de media te kunnen dealen. Ongetwijfeld zit hier een kern van waarheid in, maar we zien m.i. door dit dominante denken in termen van competenties iets over het hoofd. Iets wat in leiderschap veel belangrijker is dan competenties, namelijk de wil om de leiding te willen nemen en behouden. In de Bommeliaanse kijk op leiderschap is deze wil om de leiding te nemen (stempeldrang genaamd) 'the difference which makers the difference' tussen leiders en niet-leiders. Deze stempeldrang is belangrijker dan het hebben van allerlei heldhaftige competenties. Job is dus niet gestopt wegens incompetentie, maar omdat zijn wil om de leiding te nemen is verdampt ( of nooit aanwezig is geweest?). Mensen ambiëren om 1001 redenen een leidinggevende positie, maar d'r is maar 1 goede reden om zo' n pokkenbaan aan te nemen en vol te houden, en dat is die onbedwingbare en vaak onverklaarbare neiging om de leider te willen zijn, ondanks alle elllende en gedoe die hoort bij zo'n baan. En als je die neiging niet (meer) voelt, dan moet je er niet aan beginnen of er onmiddellijk mee stoppen.

In maart komt mijn thriller 'Gelazer, war on terror in the lowlands'  uit. Bijgaand alvast een voorproefje.

Olivier Bommel laat ons zien dat Leiderschap weinig te maken heeft met met allerlei 'heldhaftige' eigenaardigheden, schitterende competenties en good habits a la Covey. Onze beeldvorming over wat een goede leider is, is volledig uit de hand gelopen. We hebben er een soort modern hero van gemaakt. Helaas pindakaas, de werkelijkheid is anders! Kijk nuchter naar leiders en constateer dat het geen modern hero’s zijn en dat ze het ook nooit worden. Gewone, doodordinaire mensen met een rugzak vol competenties en incompetenties. Soms bekwaam, heel vaak onbekwaam. Niets mis mee. En als je dan toch de behoefte hebt om ‘the difference which is the difference’ van leiders te benoemen, zoek het dan juist in die incompetenties en onbekwaamheden van leiders. Het klinkt misschien vreemd, maar juist het hanteren van de eigen onkunde en tekortkomingen in kennis en vermogens is misschien wel de belangrijkste competentie van een leidinggever. 
Onderstaand een artikel waarin deze conclusie wordt bevestigd:

The best bosses lead by failing!

Humble leaders who embrace their failures are more effective and better liked, according to a new study. “Leaders of all ranks view admitting mistakes, spotlighting follower strengths, and modeling teachability as being at
the core of humble leadership,” says Bradley Owens, assistant professor of
organization and human resources at the University at Buffalo.“And they view
these three behaviors as being powerful predictors of their own as well as the
organization’s growth.” 

Owens and co-author David Hekman, assistant professor of management at the University of Wisconsin-Milwaukee, asked 16 CEOs, 20 mid-level leaders, and 19 front-line leaders to describe in detail how humble  leaders operate in the workplace and how a humble leader behaves differently than a non-humble leader. Although the leaders were from vastly different organizations—military, manufacturing, health care, financial services, retailing, and religious—they all agreed that the essence of leader humility involves modeling to followers how to grow.

 “Growing and learning often involves failure and can be embarrassing,” says Owens. “But leaders who can overcome their fears and broadcast their feelings as they work through the messy internal growth process will be viewed more favorably by their followers. They also will legitimize their followers’ own growth journeys and will have higher-performing organizations.” Such leaders model how to be effectively human rather than superhuman and legitimize “becoming” rather than“pretending,”but some humble leaders are more effective than others, according to the study, which will be published in the Academy of Management Journal.

Humble leaders who were young, nonwhite, or female were reported as having to constantly prove their competence to followers, making their humble behaviors both more expected and less valued. However, humble leaders who were experienced white males were reported as reaping large benefits from humbly admitting mistakes, praising followers, and trying to learn. In contrast, female leaders often feel they are expected to show more humility than their male counterparts, but then they have their competence called into question when they do show humility. “Our results suggest that female leaders often experience a ‘double bind,’” Owens says.“They are expected to be strong leaders and humble females at the same time.”

Leaders who want to grow are able to signal to followers that learning, growth, mistakes, uncertainty, and false starts are normal and expected in the workplace, and this produces followers and entire organizations that constantly keep growing and improving.

A follow-up study that is forthcoming in Organization Science using data from more than 700 employees and 218 leaders confirms that leader humility is associated with more learning-oriented teams,more engaged employees, and lower voluntary employee turnover.