Managers zouden meer poortwachter moeten zijn. Via hen worden allerlei ‘time & energy-consuming’ acties en initiatieven van de top doorgesluisd naar het eigen team. En als ze te veel doorsluizen dan ontstaat er overbelasting. Bij henzelf en bij hun team.
Laten we eerst eens kijken naar karakter is van die ‘time&energy-consuming activities’. In heel veel gevallen hebben die te maken met een overkill aan management-cyclussen.
In een normale managementcyclus stelt een organisatie stelt vast waar men naar toe wil (Soll) en waar men nu staat (Ist) en ontwikkeld plannetjes om naar ‘Soll te komen en gaat dan aan het werk.
Laten we eerst eens kijken naar karakter is van die ‘time&energy-consuming activities’. In heel veel gevallen hebben die te maken met een overkill aan management-cyclussen.
In een normale managementcyclus stelt een organisatie stelt vast waar men naar toe wil (Soll) en waar men nu staat (Ist) en ontwikkeld plannetjes om naar ‘Soll te komen en gaat dan aan het werk.
Prima benadering, nog niets aan de hand. Integendeel: een goede managementcyclus geeft koers, richting , focus en rust in de tent. Zo’n cyclus is een prima middel voor Management of Time.
Maar helaas, wat goed bedoeld is, heeft soms averechtse effecten. Wat je vaak in de weerbarstige praktijk ziet is dat managementcyclussen voortijdig worden afgebroken of tijdens de tijdens de rit gewijzigd worden dan wel dat er steeds nieuwe cyclussen worden toegevoegd. Let wel: de bedenkers van dit soort cyclussen in de top hebben hier geen last van. Sterker nog: het is hun vak en wijze van brood verdienen.
Maar voor de ‘consumenten’ ziet het er wat anders uit. Ongeveer als volgt:
Maar helaas, wat goed bedoeld is, heeft soms averechtse effecten. Wat je vaak in de weerbarstige praktijk ziet is dat managementcyclussen voortijdig worden afgebroken of tijdens de tijdens de rit gewijzigd worden dan wel dat er steeds nieuwe cyclussen worden toegevoegd. Let wel: de bedenkers van dit soort cyclussen in de top hebben hier geen last van. Sterker nog: het is hun vak en wijze van brood verdienen.
Maar voor de ‘consumenten’ ziet het er wat anders uit. Ongeveer als volgt:
Zij worden geconfronteerd met steeds veranderende en nieuwe plannen, waarvan de samenhang (of verschil) niet altijd echt duidelijk en welke veel onnodige ruis, gedoe, trammelant, werk en frustratie veroorzaken. Deze overkill aan managementcyclussen is een belangrijke oorzaak van overbelasting en werkdruk.
Zoals al gezegd, managers (en m.n., middenmanagers) zouden meer poortwachter moeten zijn. Zij zijn degenen die continue moet gaan knokken tegen cyclus-zotheid en zij moeten voorkomen dat deze ellende door druppelt naar het eigen team. Middenmanagers hebben de volgende rollen te vervullen en een combinatie van twee van die rollen leidt automatisch tot poortwachterschap.
Zoals al gezegd, managers (en m.n., middenmanagers) zouden meer poortwachter moeten zijn. Zij zijn degenen die continue moet gaan knokken tegen cyclus-zotheid en zij moeten voorkomen dat deze ellende door druppelt naar het eigen team. Middenmanagers hebben de volgende rollen te vervullen en een combinatie van twee van die rollen leidt automatisch tot poortwachterschap.
Hoe kun je als middenmanager cyclus-zotheid bestrijden of zodanig kanaliseren dat je team en jezelf er zo weinig mogelijk last van hebt? Er zijn paar strategieën waar je uit kunt kiezen:
1. Mee gaan sturen: als je in de gelegenheid komt om zelf mee te gaan sturen, de koers te bepalen en managementcyclussen te ontwerpen, dan wordt je minder consument van koerswijzigingen (wat veel beter aanvoelt) en kun je allerlei onnodige/onrealistische managementcyclussen proberen in te dammen. Een dergelijke benadering is alleen mogelijk als je tot de Insiders-groep behoort van de koersbepalende manager. Zit je daar niet, ……dan moet je zorgen dat je erin komt.
2. Kritische consumentengedrag: Als je niet in de positie zit om mee te sturen dan ben je alleen ‘consument’. Als ‘consument’ van allerlei managementcyclussen mag je echter kritische vragen stellen over met name de haalbaarheid en uitvoerbaarheid van de doelstellingen en welke middelen het management verstrekt om dit te realiseren. ‘U wilt dit, maar dan is nodig dat….. ………..’ Een dergelijke vraagstelling (mits constructief gebracht) kan leiden tot een bijstelling van de cyclus of betere voorwaarden om e.e.a. te realiseren. Als consument van het continue veranderende en ambitieuze beleid en plannen, mag u ook terecht de vraag stellen naar de prioriteiten. ‘U wilt dit en dat en dat, maar onze tijd, geld en energie is schaars, dus wat heeft nu de prioriteit? We kunnen maar een paar dingen tegelijk echt goed doen. Zegt u het maar’.
1. Mee gaan sturen: als je in de gelegenheid komt om zelf mee te gaan sturen, de koers te bepalen en managementcyclussen te ontwerpen, dan wordt je minder consument van koerswijzigingen (wat veel beter aanvoelt) en kun je allerlei onnodige/onrealistische managementcyclussen proberen in te dammen. Een dergelijke benadering is alleen mogelijk als je tot de Insiders-groep behoort van de koersbepalende manager. Zit je daar niet, ……dan moet je zorgen dat je erin komt.
2. Kritische consumentengedrag: Als je niet in de positie zit om mee te sturen dan ben je alleen ‘consument’. Als ‘consument’ van allerlei managementcyclussen mag je echter kritische vragen stellen over met name de haalbaarheid en uitvoerbaarheid van de doelstellingen en welke middelen het management verstrekt om dit te realiseren. ‘U wilt dit, maar dan is nodig dat….. ………..’ Een dergelijke vraagstelling (mits constructief gebracht) kan leiden tot een bijstelling van de cyclus of betere voorwaarden om e.e.a. te realiseren. Als consument van het continue veranderende en ambitieuze beleid en plannen, mag u ook terecht de vraag stellen naar de prioriteiten. ‘U wilt dit en dat en dat, maar onze tijd, geld en energie is schaars, dus wat heeft nu de prioriteit? We kunnen maar een paar dingen tegelijk echt goed doen. Zegt u het maar’.
De prioriteitenmatrix is in dit verband ook een krachtig medicijn tegen de ‘cyclus-zotheid’ van modern management. Vraag je manager maar eens de matrix voor jouw functie in te vullen. En niet alles kan, dus er zal gekozen moeten worden!
3. Bend over, here they come again. De vraag doemt op wat je nu kunt doen, als jezelf niet mede aan het roer staat en als kritisch consumentegedrag niets oplevert? Laten we realistisch zijn: soms kunnen we niets doen aan die maalstroom van plannen, veranderingen, doelstellingen en beleid. Soms kun je alleen maar bukken en/of meebewegen. Hopen dat het overgaat. Wachten op betere tijden. Doen wat minimaal nodig is om mee te blijven doen.
Management of Time is wat anders dan timemanagement. Geen quick fixes. Soms moet je heel hard werken om het relaxter te krijgen. I never promised you a rosegarden.
3. Bend over, here they come again. De vraag doemt op wat je nu kunt doen, als jezelf niet mede aan het roer staat en als kritisch consumentegedrag niets oplevert? Laten we realistisch zijn: soms kunnen we niets doen aan die maalstroom van plannen, veranderingen, doelstellingen en beleid. Soms kun je alleen maar bukken en/of meebewegen. Hopen dat het overgaat. Wachten op betere tijden. Doen wat minimaal nodig is om mee te blijven doen.
Management of Time is wat anders dan timemanagement. Geen quick fixes. Soms moet je heel hard werken om het relaxter te krijgen. I never promised you a rosegarden.
