“80% of strategies fail, and they fail because they are not executed.” (Kaplan and Norton) ‘Firms achieved only 63% of the expected results of their strategic plans.’ (Marakon Associates) Vraag eens aan managers hoeveel procent van hun plannen, visie, projecten, strategie en beleid daadwerkelijk geëffectueerd worden. Sta niet verbaasd als er getallen ver onder de 50 procent worden genoemd! Binnen de publieke sector wordt dit fenomeen, naar aanleiding van de talloze debacles (hogesnelheidslijn e.d.) ‘beleidsfalen’ genoemd en is inmiddels een serieus onderwerp van studie geworden. Gelukkig zijn er ook in andere takken van sport een groeiend aantal managers die zich zorgen maken over hun eigen effectiviteit. In hun zoektocht naar verbetering kiezen ze vaak echter voor:
Gelukkig worden er tegenwoordig steeds meer flitsende powerpoint-presentaties gebruikt, kick-off-sessies georganiseerd en klankbordmeetings gehouden, maar deze hebben allen nog een sterk ‘tell and sell’- gehalte. Er kunnen in dit verband 4 stijlen van strategie-/plan- en besluitvorming worden onderscheiden: Zolang het hoger management blijft hangen in met name stijl 1 en 2 zullen plannen , projecten en beleid blijven falen:
Ongetwijfeld zullen er bezwaren geopperd worden tegen deze gedachte, en….. ze zijn nog reëel ook! Als je namelijk gaat managen conform stijl 3 en 4, dan: - gaat de besluitvorming veel langzamer (meer actoren) - gaat de besluitvorming veel moeizamer (meer actoren, meer belangen en invalshoeken e.d.) - ontstaat mogelijkerwijze het risico dat de kwaliteit van de besluitvorming minder wordt (zijn uitvoerende managers en medewerkers wel competent in beleidsmatige/strategische overwegingen en beslissingen?). M.a.w.: de mate van complexiteit stijgt bij stijl 3 en 4. Echter: de effectiviteit van de strategie en besluitvormingsproces zal ook toenemen! Dit schema laat goed het dilemma zien waar het hoger management voor staat. Als het hoger management binnen dit dilemma kiest voor de moeizame weg en dus zaken echt voor elkaar wil krijgen (wat de eigenlijke betekenis is van het woord managen), dan worden hun uitvoerende managers en medewerkers weer hersteld in hun schakelpositie. Ze worden dan: - vanaf het begin actief meegenomen in het denken van het hogere management, - in de gelegenheid gesteld om mee te denken en (het broodnodige) tegenspel te bieden. - ingewijd in de overwegingen en achtergronden van besluiten, wat essentieel is om besluiten te kunnen operationaliseren, - mede-eigenaar van allerlei besluiten, op grond waarvan ze deze goed kunnen vertalen naar de praktijk en de werkvloer. Verandering in stijl van strategie-/plan- en besluitvorming richting meer ‘ínteractivity’, betekent in feit dat twee verschillende werelden elkaar gaan ontmoeten, met alle verrassingen, misverstanden en mogelijke frustraties van dien. Hoger management leeft veelal in de wereld van ‘anticiperen en doelstellingen’, maar het lagere management en medewerkers verkeren vaak in de wereld van ‘reageren en problemen’. Als het hogere management blijft hangen in de ‘total silence’ of ‘tell and sell’-stijl, blijven deze twee werelden gescheiden, met de nodige gevolgen: men begrijpt elkaar niet, schitterende plannen en doelstellingen die onhaalbaar/onuitvoerbaar blijken, problemen en knelpunten die niet adequaat opgelost worden. Interactieve stijlen van strategie/plan- en besluitvorming leiden onherroepelijk tot een constructieve confrontatie tussen deze werelden. Uitvoerende managers en medewerkers betreden het ‘terra incognita’ van het toekomstgerichte denken en het werken met doelstellingen, plannen, visie e.d. Het hogere management wordt weer met de neus op de feiten gedrukt van de dagelijkse weerbarstige praktijk met alle problemen, beperkingen, weerstanden die de wereld van de uitvoerenden domineren. Als beide ‘partijen’ in staat zijn om deze ‘cultuurschok’ te overwinnen, zullen beide werelden naar elkaar toegroeien tot een meer gemeenschappelijke werkelijkheid: En deze gemeenschappelijke werkelijkheid is absoluut nodig om daadwerkelijk realistische dingen voor elkaar te krijgen.
1 Comment
Leave a Reply. |
Visit also
|
leidingeven-lr.pdf | |
File Size: | 765 kb |
File Type: |
Archives
December 2021
September 2021
February 2019
June 2018
November 2017
October 2017
January 2016
December 2015
June 2015
February 2015
November 2014
October 2014
February 2014
January 2014
October 2013
September 2013
July 2013
May 2013
March 2013
February 2013
October 2012
July 2012
May 2012
April 2012
March 2012
February 2012
December 2011
October 2011
September 2011
April 2011
February 2011
January 2011
December 2010